對(duì)于當(dāng)今的中國(guó)企業(yè)，績(jī)效管理已經(jīng)不再是一個(gè)陌生的管理術(shù)語(yǔ)，人們也不再去爭(zhēng)辯績(jī)效管理與績(jī)效考核之間的關(guān)系，人力資源部門為了有助于績(jī)效管理的推行，也開發(fā)出各種各樣的方法，比如強(qiáng)制分布法、加權(quán)計(jì)算當(dāng)量法、360度評(píng)估法等，但各種方法的使用并沒有使績(jī)效管理的推行更加順利，反而讓大家執(zhí)著于爭(zhēng)論績(jī)效考核分?jǐn)?shù)計(jì)算的精確、評(píng)估結(jié)果的公正。人力資源部門往往感覺自己越是用心投入，越是感到孤獨(dú)無(wú)助，似乎績(jī)效管理中一有問(wèn)題自己都會(huì)成為爭(zhēng)論的焦點(diǎn)，無(wú)論是績(jī)效指標(biāo)的選定、目標(biāo)值的確定，還是績(jī)效結(jié)果的公平。

    將績(jī)效管理與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理分開，將人力資源部視為績(jī)效管理的主導(dǎo)部門，這往往是目前大多數(shù)企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)所采用的方式。其實(shí)績(jī)效管理又被稱為業(yè)績(jī)管理，它是企業(yè)所有管理者進(jìn)行日常管理的一種方式，也就是說(shuō)績(jī)效管理就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。在這種情況下，績(jī)效管理絕不是人力資源部主導(dǎo)的，人力資源部?jī)H僅是績(jī)效管理的組織與支持者，各級(jí)直線經(jīng)理才是績(jī)效管理的真正主體。那么如何才能有效的讓直線經(jīng)理發(fā)揮自己的主導(dǎo)作用，才能讓人力資源部在績(jī)效管理中不再孤獨(dú)呢？

    直線經(jīng)理無(wú)法真正參與績(jī)效管理主要有三個(gè)原因：

    一是不理解績(jī)效管理，不認(rèn)同績(jī)效管理方案，認(rèn)為績(jī)效管理是對(duì)自己的束縛，是在自己的工作之外增加的負(fù)擔(dān)；

    二是無(wú)法面對(duì)下屬的績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效評(píng)估，沒有有效的事實(shí)依據(jù)和信息作為績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)；

    三是不知道如何才能通過(guò)績(jī)效管理有效提升下屬員工的績(jī)效能力，改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，如何才能有效參與到績(jī)效管理中來(lái)。策程績(jī)效管理平臺(tái)可以有效使績(jī)效管理真正成為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，人力資源部在績(jī)效管理中不再孤獨(dú)。

    針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，除了以培訓(xùn)的形式讓直線經(jīng)理理解績(jī)效管理的來(lái)龍去脈，在績(jī)效管理的方案設(shè)計(jì)和實(shí)施中還需要注意以下幾點(diǎn)：

    （1）人力資源部首先需要了解直線部門的業(yè)務(wù)，針對(duì)業(yè)務(wù)特征和管理架構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效政策，確保政策符合實(shí)際。例如針對(duì)銷售部門的績(jī)效管理方案和研發(fā)部門的績(jī)效管理方案可能有明顯的區(qū)別；

    （2）績(jī)效方案出臺(tái)之前的溝通非常重要，既包括對(duì)直線經(jīng)理們的意見聽取、績(jī)效管理概念和技能的培訓(xùn)、也包括針對(duì)具體操作案例的剖析、對(duì)實(shí)際操作中問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，使直線經(jīng)理們同意“方案符合實(shí)際、簡(jiǎn)單、有效、易掌握”；

    （3）在實(shí)際執(zhí)行中，人力資源部門堅(jiān)持自己的內(nèi)部顧問(wèn)角色，及時(shí)為直線經(jīng)理們提供知識(shí)和方法的輔導(dǎo)支持，但是切忌代替直線經(jīng)理操作具體的工作，一旦直線經(jīng)理們形成操作中的依賴，將導(dǎo)致其不履行“績(jī)效管理第一責(zé)任人”的義務(wù)，沒有了直線經(jīng)理的充分參與和負(fù)責(zé)，績(jī)效管理將不會(huì)產(chǎn)生實(shí)效；

    （4）各個(gè)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的績(jī)效管理細(xì)則和衡量指標(biāo)，在符合公司同意政策的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)允許個(gè)性化的細(xì)化設(shè)計(jì)，而且應(yīng)當(dāng)首先由業(yè)務(wù)部門擬定本部門實(shí)施細(xì)則，人力資源部門不可首先代勞，否則受到抵制和不滿；

    （5）執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)給予直線經(jīng)理充分的管理權(quán)限，包括執(zhí)行業(yè)績(jī)目標(biāo)、工作過(guò)程管理、績(jī)效評(píng)估與反饋，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門只需要把握重點(diǎn)和整體，不可干涉其具體下屬員工的單個(gè)評(píng)估工作，抓大放小。

    策程平臺(tái)可以將績(jī)效管理的流程、角色分工根據(jù)需要固化，融入公司領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、員工和人力資源專業(yè)人員的日常工作中，從而使績(jī)效管理成為日常工作中的一部分。策程平臺(tái)還提供標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理工作表單，能夠有效準(zhǔn)確的傳遞信息，并提高各級(jí)員工的工作水平。此外，通過(guò)策程平臺(tái)設(shè)定績(jī)效跟蹤、績(jī)效考核周期，可以定期提醒各級(jí)員工，保證績(jī)效管理流程高效執(zhí)行，從而發(fā)揮直線經(jīng)理的重要作用。

    針對(duì)第二個(gè)問(wèn)題，相對(duì)于那些過(guò)度的將工作重心放在業(yè)務(wù)發(fā)展上而忽視了人員管理的經(jīng)理們，很多部門經(jīng)理可能已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效溝通的重要意義，也在一定程度上開展了績(jī)效溝通，但是卻往往苦于缺乏關(guān)于員工工作情況的有效信息，結(jié)果其績(jī)效溝通流于表面，無(wú)法真正起到績(jī)效促進(jìn)的作用。德路科咨詢認(rèn)為，一般來(lái)說(shuō)，要保證在績(jī)效溝通時(shí)有良好的信息支持，至少需要做好三個(gè)方面的工作。

    （1）保持日常溝通，掌握工作進(jìn)展。要掌握員工工作情況的事實(shí)依據(jù)，最基本的信息來(lái)自于員工的每天的實(shí)際工作。這就需要經(jīng)理們不要脫離一線，通過(guò)對(duì)員工日常工作的關(guān)注，來(lái)了解其工作進(jìn)展。除了正式的溝通和匯報(bào)之外，經(jīng)理們需要定期、不定期的與員工溝通，盡可能讓員工的工作過(guò)程處于相對(duì)透明的狀態(tài)，隨時(shí)掌握工作進(jìn)程。有了這樣的基礎(chǔ)信息，那么進(jìn)行有一定周期性、相對(duì)正式的績(jī)效溝通時(shí)，經(jīng)理與員工對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)進(jìn)度的了解就處于信息基本對(duì)稱的狀態(tài)，可以有的放矢的探討針對(duì)性的主題。

    （2）控制好績(jī)效溝通的頻率。在日常溝通的基礎(chǔ)上，部門經(jīng)理還應(yīng)合理的控制績(jī)效溝通的頻率，即使日常溝通本身做到位，但是一旦正式溝通的頻率低、周期長(zhǎng)，那么績(jī)效溝通的及時(shí)性、針對(duì)性就會(huì)受到損害。時(shí)間一長(zhǎng)，原先掌握的事實(shí)依據(jù)就會(huì)顯得不再那么鮮活，員工對(duì)其的體會(huì)也不會(huì)那么深刻。另一方面，周期長(zhǎng)了，績(jī)效溝通需要涉及到的信息也多，難以聚焦，溝通的針對(duì)性會(huì)降低�？�(jī)效溝通的頻率，跟員工的責(zé)任模式相關(guān)，越是從事具體工作的，頻率應(yīng)該越高，而從事相對(duì)宏觀工作的，對(duì)應(yīng)的溝通頻率可以低一些。一般而言，以一個(gè)季度為一個(gè)正式績(jī)效評(píng)估周期時(shí)，一個(gè)月至少應(yīng)該有一次績(jī)效溝通。

    （3）做好特殊事項(xiàng)的記錄。除了保持良好的日常溝通、控制好績(jī)效溝通頻率之外，部門經(jīng)理還應(yīng)將員工發(fā)生的特殊事項(xiàng)做一定的書面記錄，這包括期間發(fā)生的特別出色或者特別不良的事情。這些特別的事項(xiàng)，往往最能反映員工的工作狀態(tài)和工作成效。同時(shí)，這樣的事項(xiàng)也是經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效溝通的絕佳切入點(diǎn)。績(jī)效溝通時(shí)，經(jīng)理如果能夠明確的陳述這些事項(xiàng)的具體信息，那么對(duì)于員工正確認(rèn)識(shí)自己的績(jī)效狀態(tài)、深入理解行為和績(jī)效改進(jìn)，將有更為直接的幫助。書面記錄的方式以及信息詳細(xì)程度等，可以根據(jù)公司的管理風(fēng)格和工作氛圍做靈活的處理。

    直線經(jīng)理可以通過(guò)策程績(jī)效管理平臺(tái)隨時(shí)查看員工的工作計(jì)劃、工作小結(jié)，了解員工工作完成情況，并及時(shí)記錄員工的工作表現(xiàn)信息，根據(jù)這些信息可以開展針對(duì)性的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)。同時(shí)，策程平臺(tái)有內(nèi)置的績(jī)效溝通表格，根據(jù)表格的指引可以有效提高溝通技巧和效果。

    針對(duì)第三個(gè)問(wèn)題，主要是直線經(jīng)理沒有將績(jī)效目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有效結(jié)合起來(lái)，通過(guò)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的跟蹤、分析，落實(shí)到行動(dòng)計(jì)劃針對(duì)性的改善。大家在績(jī)效管理中過(guò)于重視績(jī)效目標(biāo)，但卻忽視了即使確定了績(jī)效目標(biāo)，員工可能還是不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后的努力方向，因而無(wú)法將當(dāng)前的工作任務(wù)與績(jī)效目標(biāo)很好的連接起來(lái)。一般而言，這個(gè)問(wèn)題的解決需要三個(gè)方面的改進(jìn)。

    （1）根據(jù)目標(biāo)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。在績(jī)效目標(biāo)確定之后，主管需要跟員工一道來(lái)分析績(jī)效現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差異。只要績(jī)效目標(biāo)本身是有挑戰(zhàn)性的，公司上下是出于追求卓越的狀態(tài)，那么即使之前已經(jīng)達(dá)到一定的績(jī)效水平，績(jī)效現(xiàn)狀和目標(biāo)之間必然還存在差異。進(jìn)一步的，需要分析績(jī)效差異的背后，其根本的障礙在什么地方？一般而言，績(jī)效改進(jìn)的障礙可能在于相關(guān)的公司流程和制度、所采用的方法和技術(shù)以及員工本身的素質(zhì)和技能。主管和員工通過(guò)深入的分析，找出這種障礙以及克服障礙的辦法，制定促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)的具體行動(dòng)計(jì)劃。在績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中，還要明確主管和員工分別承擔(dān)什么樣的責(zé)任，以及分階段的工作成果和溝通安排。通過(guò)這樣的深入分析和詳盡計(jì)劃，員工就能清楚的知道自己工作中存在的缺點(diǎn)，以及今后努力的方向，從而將自己的工作與績(jī)效目標(biāo)有效的連接起來(lái)。

    （2）以績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃為依據(jù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控工作進(jìn)展。在績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃都確定之后，員工按照目標(biāo)和計(jì)劃的指引開展工作。在此過(guò)程中，主管應(yīng)該按照績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容、步驟和階段性成果，實(shí)時(shí)監(jiān)控員工的工作進(jìn)展。事實(shí)上，相比于描述結(jié)果狀態(tài)的績(jī)效目標(biāo)，包含了具體行動(dòng)和時(shí)間等要素的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，更有利于主管監(jiān)控員工的工作進(jìn)程。在這個(gè)過(guò)程中，尚且無(wú)法判斷績(jī)效目標(biāo)到底能否實(shí)現(xiàn)，但是只要看看員工有沒有按照績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃完成相應(yīng)的工作，并取得預(yù)期的成果，就能對(duì)員工的實(shí)際工作能不能支撐績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)給出一個(gè)基本的判斷。而對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，一旦主管能夠進(jìn)行這種監(jiān)控，他就能從行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行與否判斷自己存在的不足和改進(jìn)的方向。

    （3）主管與員工保持良好溝通，提供針對(duì)性的輔導(dǎo)。在具體的工作過(guò)程中，主管與員工之間應(yīng)該隨時(shí)保持良好的溝通關(guān)系，避免任何形式的信息不暢。這包括良好的氛圍，以使員工在工作中能夠自然的找上司溝通，也包括有合適的方式讓員工找上司溝通，當(dāng)然還包括上司能夠有計(jì)劃的找員工溝通。如果員工的工作開展和改進(jìn)存在一定的障礙，那么缺乏良好的溝通關(guān)系很可能是一個(gè)重要的原因。

    通過(guò)策程績(jī)效管理平臺(tái)，可以讓績(jī)效管理與業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，以績(jī)效目標(biāo)為基礎(chǔ)，工作計(jì)劃為核心的績(jī)效交流是部門經(jīng)理跟蹤、了解并提供輔導(dǎo)的基本方式。具體來(lái)說(shuō)：（1）通過(guò)行動(dòng)計(jì)劃與績(jī)效目標(biāo)的結(jié)合，可以進(jìn)一步思考實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的方式，加強(qiáng)工作的計(jì)劃性；（2）通過(guò)下屬員工的行動(dòng)計(jì)劃，能夠了解下屬員工的工作安排；（3）可以隨時(shí)查看下屬員工的日程，及時(shí)了解員工的工作完成情況，從而保證對(duì)整個(gè)部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的及時(shí)預(yù)測(cè)，并進(jìn)行針對(duì)性輔導(dǎo)，改善績(jī)效結(jié)果，并能夠有理有據(jù)地評(píng)估員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

    總而言之，只有真正發(fā)揮各部門直線經(jīng)理的作用，才能使績(jī)效管理發(fā)揮促進(jìn)組織能力提升，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，也使人力資源部在績(jī)效管理中不再孤獨(dú)。