一個有效的績效考核指標體系，必須反映每個企業(yè)獨特的行業(yè)動態(tài)環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略和管理方式。盡管企業(yè)對于績效考核指標體系的運用和重視都得到了不斷的加強，但是許多國內(nèi)外公司還會在如何建立和管理好其績效考核指標體系中遇到困難。在本文中，我們將探討企業(yè)在選擇績效考核指標和設(shè)定業(yè)績目標時常誤闖的六大誤區(qū)，并探討如何避免系列在績效考核管理方面常常存在的問題。
　　
　　誤區(qū)一：如果競爭對手使用某幾項績效考核指標，我們公司也必須跟著使用。
　　
　　績效指標應(yīng)當根據(jù)企業(yè)的各種內(nèi)部和外部因素來加以選擇。如果公司只是簡單地使用競爭對手所用的“市場慣例”或所謂的“標桿”指標，那么就無法解決其業(yè)務(wù)經(jīng)營所固有的差異（例如企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略）或者經(jīng)營目標（例如增長和成本管理）等問題。
　　
　　在公司業(yè)務(wù)的生命周期中，每個階段都有其各自的考核重點。初創(chuàng)起步或者尋求在新領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標與已具規(guī)模企業(yè)迥然不同。因此，在剛剛起步的公司中，與增長相關(guān)的指標通常在績效考核指標體系中發(fā)揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報率的考核指標就會更加重要。
　　
　　誤區(qū)二：平衡記分卡是績效考核的最佳框架。
　　
　　平衡記分卡一直在中國受到重視和運用。它是根據(jù)一系列因素來考核業(yè)績，通常用于描繪績效結(jié)果的整體情況，比通過只利用一兩個績效考核指標來反映業(yè)績所得出的結(jié)果更為全面。平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問題，但是，很多企業(yè)在運用“平衡”記分卡時通常對財務(wù)目標和許多其他運營類和戰(zhàn)略性目標給予同等的權(quán)重，因此可能讓企業(yè)無法正確反映它們業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點。美世認為“不平衡”的記分卡往往會更加有效。“不平衡”的記分卡是將重點只集中于“重點”指標，指標的數(shù)量相對較少（特別是對于激勵體系中所用的考核指標），讓高管清晰地了解業(yè)務(wù)經(jīng)營的重點和發(fā)展方向，使他們對某些至關(guān)重要的業(yè)績負起責任。另外，“不平衡”的記分卡也可對一些經(jīng)營戰(zhàn)略是逐步形成的公司提供更大的靈活性。
　　
　　誤區(qū)三：凈利潤是股東價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素之一。
　　
　　凈利潤增長率以及凈資產(chǎn)收益率是目前國內(nèi)最常見的績效考核指標。另每股收益（EPS）也是使用率比較高的指標之一，僅次于凈利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率。凈利潤的優(yōu)點是它是一易于為高管人員所理解的指標，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執(zhí)行其經(jīng)營計劃的一個重要指標，所以許多公司都樂意采取凈利潤來衡量其業(yè)績水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。
　　
　　盡管在國內(nèi)凈利潤被普遍的使用著，但是此指標還存在一些缺陷。作為績效考核指標，凈利潤會受到會計政策變化的影響，沒有將資本成本和公司的資本結(jié)構(gòu)兩因素考慮在內(nèi)，以小的基數(shù)（或從負收益）來計算的增長率將存在誤導(dǎo)性或者是一無太大意義的增長百分比，以及凸顯了對一次性項目、臨時項目和非經(jīng)常性項目有效性作出判斷的難度。每股收益以及凈資產(chǎn)收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤不一定與股東價值創(chuàng)造有著緊密的相關(guān)性。最近國外業(yè)界似乎已經(jīng)開始認識到了凈利潤并非反映公司業(yè)績的最根本的指標這一事實，有些國外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至認為，太關(guān)注凈利潤增長率這種短期業(yè)績實際上會對股東的長期價值創(chuàng)造造成損害。同樣，美世認為太關(guān)注凈資產(chǎn)收益率會引起過分高的公司資產(chǎn)負債率，這實際上會有可能提高公司的經(jīng)營風險，使其大大超出股東的承受程度。
　　
　　誤區(qū)四：你使用的績效考核指標必須讓每個人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。
　　
　　公司經(jīng)常會使用一些最簡單的績效考核體系，因為他們往往擔心如果體系設(shè)計太過復(fù)雜會使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和復(fù)雜性之間存在明晰的權(quán)衡問題，復(fù)雜的考核指標包含著額外的業(yè)務(wù)信息，讓企業(yè)能夠更加準確地反映其業(yè)績水平。
　　
　　此外，對于考核一些特殊業(yè)務(wù)的績效時，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業(yè)的公司時、考核并購活動的處理時或者考核資本利用的有效性時，采用具有一定程度復(fù)雜性的考核指標是必須的。采用簡單的績效考核指標無疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過于簡單，就往往不太可能通過有效的績效考核指標體系來支持企業(yè)實現(xiàn)股東所期望的業(yè)績。我們認為，你應(yīng)先從設(shè)計理想型的績效考核指標體系開始；然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡化你的體系。同時還需記住一點，指標可能會很復(fù)雜，但如何傳達告知卻不必那么復(fù)雜。你可以將重點放在有助于貫徹標準的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達如何對績效進行測量和獎勵。
　　
　　誤區(qū)五：你的預(yù)算與戰(zhàn)略計劃是制定業(yè)績目標的依據(jù)。
　　
　　盡管有許多公司認為他們的年度預(yù)算與戰(zhàn)略計劃是提供績效目標設(shè)定和評估的“標準”基礎(chǔ)，但如果只使用內(nèi)部考核指標往往會導(dǎo)致低估或高估了業(yè)績的水平，從而導(dǎo)致獎金的發(fā)放與業(yè)績?nèi)狈Ω叨鹊南嚓P(guān)性。如果你的預(yù)算計劃有一定的延展性（即目標是較難達成的），且預(yù)算計劃是你制定績效目標的基本依據(jù)，那么當員工達標的時候，公司對他們發(fā)放的獎勵與他們所完成的業(yè)績將變得不符，也即變相少付了員工獎金。另一方面，如果在制定目標時僅參照了公司的歷史業(yè)績表現(xiàn)，那么很可能你已將激勵打進你的預(yù)算中——即使在不景氣的時候也不例外。
　　
　　誤區(qū)六：應(yīng)當使用相同的績效考核指標來確定所有高管的激勵。
　　
　　大部分公司，特別是國有企業(yè)，在確定高管薪酬激勵時使用的都是大致相同的績效指標，目的之一是希望所有高管有統(tǒng)一的共同目標，從而鼓勵互相協(xié)作與團隊精神。但是，這種方法多適用于小型的、業(yè)務(wù)類型比較單一的企業(yè)，而對于那些大型的、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)來說，在體系設(shè)計時可能需要多一些差異化。需注意的是在一大企業(yè)中，各個事業(yè)部的戰(zhàn)略重點可以有天壤之別的，或者可能不同的事業(yè)部是處于不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段。通過分析不同業(yè)務(wù)團體之間的共同點與不同點，你可以更好地決定是在整個公司內(nèi)使用統(tǒng)一的績效考核指標方法，還是對事業(yè)部（或業(yè)務(wù)板塊）、高管團隊或其他部門制定一套“定制化”的績效考核指標方法。
　　
　　績效考核指標體系的六大秘訣：第一，明確你公司如何能在競爭中獲勝和產(chǎn)出持續(xù)性的經(jīng)濟收益；圍繞那些因素設(shè)計你的績效考核指標體系；第二，基于公司目前的戰(zhàn)略和發(fā)展階段，選擇一些能準確反映你希望提倡的行為和達成目標的內(nèi)部和外部績效考核指標。當業(yè)務(wù)重點有變化時，再次審核你的指標體系的合適度；第三，建立一個健全的目標設(shè)定流程。如果你公司處于的行業(yè)是能有足夠數(shù)量的比對公司來解決相對目標設(shè)定的問題，可以考慮在某幾項指標中與比對公司的業(yè)績水平進行相對業(yè)績比較來評估你公司的業(yè)績水平；第四，確保你的目標與激勵措施是合理的。當在事業(yè)部層面上實施時，確保哪些目標與激勵措施是鼓勵高管在互相協(xié)作與鼓勵個人承擔責任之間有適當?shù)钠胶�；第五，確保在你的短期與長期激勵計劃中，不會對同樣的績效成果進行二次付薪——或是一年又一年地支出高額的年終獎，但卻完全沒有達到公司的長期經(jīng)營目標；第六，明確你希望鼓勵高管具備哪些具體的行為，以及你希望達到哪些可衡量的業(yè)務(wù)成果——并保持清晰的、一致的溝通，以幫助高管們清楚地了解公司的期望值和了解到底他們需要完成什么任務(wù)以實現(xiàn)其激勵的目標。