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　　現(xiàn)代社會(huì)的商業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到通過改善管理來應(yīng)對挑戰(zhàn)。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重大問題。績效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。
　　
　　（二）
　　
　　A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右�？偣�司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下沒有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯(cuò)的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點(diǎn)；另一方面著手從管理上進(jìn)行突破。
　　
　　績效考核工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。公司的高導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。
　　
　　A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組�？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０�括被考核者填寫述職報(bào)告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。
　　
　　考核的內(nèi)部主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。
　　
　　對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。
　　
　　對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。
　　
　　這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點(diǎn)兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服�？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。
　　
　　進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。
　　
　　點(diǎn)評(píng)：
　　
　　A公司的做法是相當(dāng)多的國有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實(shí)發(fā)揮了其應(yīng)有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實(shí)施上均存在有許多誤區(qū)。
　　
　　誤區(qū)之一：對考核定位的模糊與偏差
　　
　　考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么�？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶�(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之�？己硕ㄎ坏钠�差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的的定位過于狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。
　　
　　根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會(huì)對員工帶來一定的激勵(lì)，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)看待，才能對考核進(jìn)行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核，構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。
　　
　　考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點(diǎn)。因此，關(guān)于考核的其它誤區(qū)在很大程度上都與這個(gè)問題有關(guān)。
　　
　　誤區(qū)這二：績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性
　　
　　選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問題。像A公司這樣的許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。
　　
　　一般來說，員工的績效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國外有的管理學(xué)家將這部分績效指標(biāo)稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，對周邊績效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評(píng)價(jià)。A公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對很多工作來主產(chǎn)不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。在周邊績效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。
　　
　　誤區(qū)之三：考核周期的設(shè)置不盡合理
　　
　　所謂考核的周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)者象A公司這樣，一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。
　　
　　事實(shí)上，從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時(shí)間才能得出結(jié)論，不過，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。