組織變革靠什么推動？

    沒有人懷疑“員工是競爭優(yōu)勢的來源”這句話，可如何釋放員工的潛力、提升員工的績效呢？我認為：只有差異化績效管理方法才能使企業(yè)員工素質不斷提高，也就是用績效管理推動組織變革。而要做到這一點，就要抓住三個重點：組織變革是目的、績效管理是手段、兩者的連結則是關鍵。

    西方在談到組織變革時，常先問：“在運營困難時改變？還是在運營順利時改變？”這個問題在中國已經不是特別重要了，隨著中國經濟的蓬勃發(fā)展與快速成長，很多企業(yè)都抓緊機會，期望能搭上世界級企業(yè)的列車，面對二次創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境趨勢，不管運營狀況如何，變革儼然是通往成功的路。

    對外的快速擴充，給公司內部管理帶來了巨大的壓力：多業(yè)務單元之間的協(xié)調與溝通、如何平衡業(yè)務利潤與長期目標、決策速度與效率對變化的因應。除此之外，還涉及到領導力的問題，如：如何培養(yǎng)兼?zhèn)漕I導與管理經驗的人才；如何健全績效評估和職業(yè)發(fā)展制度；如何有效地溝通反饋等。

    事實上，企業(yè)感到壓力的同時，也是企業(yè)成長的機會。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，必須有與之匹配的目標管理，把企業(yè)目標與個人目標盡可能對齊，使公司戰(zhàn)略得以具體執(zhí)行，讓公司上下“同心同德”，在協(xié)作中發(fā)揮每個人的力量。

    在中國，考核為何這樣難？

    在我的課堂上，我曾列了6個人力資源的關鍵，請同學比較其重要性，最后得到的結果依次為：一、績效評估，二、人職配備，三、外部招聘，四、內部培養(yǎng)，五、人才留聘，六、繼任接班。領導們了解績效管理是影響人的行為的重要因素，因此，將績效評估與人職配備列為最重要的兩項。

    績效管理是企業(yè)在實際運營中的一個老大難問題，很多企業(yè)要么缺乏有效的績效管理，要么就是形式化的績效管理�？荚u目標不清楚、績效衡量只憑主觀評估而沒有量化標準、沒有計劃未來的能力發(fā)展、沒有和薪酬掛鉤等。

    之所以如此，原因有兩個：第一，考評重視打分數(shù)，分數(shù)打完后就了結了，沒有再進一步去運用這個結果，第二，中國人習慣中庸之道，對于績效好壞的區(qū)分，沒有差異化，一來得顧著人情和顏面，二來不知怎么面對績效差的員工。

    如何差異化？

    因此，績效管理的目的應該放在：推動全體員工的素質提高，推動企業(yè)內優(yōu)秀員工走上領導崗位，推動企業(yè)與社會接軌的職業(yè)生涯發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，只有通過績效考評的差異化，才能使企業(yè)員工素質不斷提高。

    我認為：具體的差異化績效管理方法，是把員工按素質、能力、績效等排出不同的等級，再獎勵先進、激勵一般、鞭策或調整后進，整個過程的重點在于抓住可培養(yǎng)的人才、留住好員工、幫助有績效問題的員工。成功企業(yè)的經驗告訴我們：考評客觀性及公正性、考評與年度薪酬掛鉤這兩點，對績效管理的成敗有關鍵性的影響。

    對于績效不佳的員工，中國企業(yè)可能不適合采用西方的做法——馬上要求員工離職，而要情、理、法同時兼顧，建立制度的威信，并讓員工心服口服。比較恰當?shù)淖龇ㄊ牵喊才藕盟麄兊呐嘤柌⒄业竭m合他們的崗位（轉職或降職均可），給予一定的時間。

    需要注意的一點是：做績效管理一般在幾年后才能看到明顯績效，并且是逐年提高的，所以除了持之以恒外，還要統(tǒng)一高層的認識，這樣才能徹頭徹尾地執(zhí)行到位。