在績效管理這個工作上，管理者最大的抱怨莫過于“耽誤時間、制造麻煩”了。許多管理者之所以對績效管理抱有成見，就是他們認為績效管理人力資源部強加給他們的工作，是額外的負擔(dān)，使他們不得不中斷手中的工作，去應(yīng)付人力資源部的“差使”，比如填表打分，比如劃分等級、區(qū)分優(yōu)劣，比如面談反饋。
實際上，績效管理并不是管理者的額外負擔(dān)，相反，它根本就是管理者的職責(zé)所在，是份內(nèi)的職責(zé)“擔(dān)負”。另外，實施績效管理也不是像有些管理者想象的那樣，耽誤時間，制造麻煩；相反，它是幫助管理者更加高效工作的一種提前投資，說到底，它是企業(yè)投資于人的一個項目。
關(guān)于“投資于人”，諾基亞的“IIP”計劃做了很好的闡釋。諾基亞為實施“以人為本”的薪酬項目，啟動了名為“IIP”（Invest In People，投資于人）的計劃。所謂“投資于人”，即：“每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)”。
實際上，這也就是一個績效管理的過程。“投資于人”，進行人力資本投資，也正是績效管理所要致力達到的目標(biāo)所在。
諾基亞的“IIP”計劃為我們實施績效管理做了典范，值得學(xué)習(xí)和借鑒。正如“IIP”計劃所強調(diào)的那樣，績效管理實際上就是一個投資于人的管理活動，它以員工績效的提高為出發(fā)點，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為依托，通過經(jīng)理與員工的雙向溝通，達到員工和企業(yè)績效共同提高的目的，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，經(jīng)營績效得以提高和增長。
本文就來談?wù)勅绾瓮ㄟ^實施績效管理來實現(xiàn)“投資于人”。總的來看，管理者有以下幾個方面的工作要做：
一、 認真解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃
通常的情形是，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃發(fā)到管理者手中的時候，他們要么直接放入文件筐，繼續(xù)埋頭于案頭工作，要么只是簡單瀏覽一下自己職責(zé)范圍內(nèi)的內(nèi)容，而對其他方面則一概不管。這兩種情況都導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的使用效率下降，作用得不到充分的發(fā)揮。
如果你仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的規(guī)章制度的待遇就是這個樣子。往往規(guī)章制度的制定者熱情很高，領(lǐng)導(dǎo)者的決心也很大，最終制定完成后，受到的禮遇則通常都是被束之高閣。
也許是長期以來，管理者養(yǎng)成了聽命行事的習(xí)慣，也許管理者根本就把戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃之類的文件當(dāng)作規(guī)章制度，不愿意去多加理會。于是，花費企業(yè)管理層大量心血的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃在實施的過程中慢慢變形、變質(zhì)，成了廢紙。
我以為，導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根本原因就是溝通沒有做好。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃制定完成以后，更重要的工作是如何被企業(yè)各個層面的管理者和員工理解，而不是立即行動。試想，如果理解都不夠充分，管理者沒有弄明白，你的行動策略怎么制定，管理者怎么去執(zhí)行，又怎么會收到好的效果？
所以，充分地解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃應(yīng)該是管理者必須做而且必須做好的重要工作。通過解讀，管理者要弄清楚這樣幾個問題：為完成企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，本部門/團隊承擔(dān)的主要職責(zé)是什么？為完成這些職責(zé)，本部門/團隊需要的資源和支持是什么？如何分解并向員工傳達這些目標(biāo)任務(wù)？為幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)，自己又該做哪些努力？等等。
二、 重新定義員工的工作
在充分解讀企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃之后，接下來要做的工作就是與員工一起重新界定他們的工作。
所謂重新定義員工的工作是指，在原有職位說明書的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃的要求，對員工的職位內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限做出合適的調(diào)整，一方面使員工的職責(zé)權(quán)限更加明確，一方面豐富員工的工作內(nèi)容，激勵員工接受更加具有挑戰(zhàn)性的工作，使員工的職業(yè)生涯更加豐富。
值得注意的是，職位說明書是拿來用的，不是存檔的。通常，管理者給員工定好職位說明書，按照人力資源部的規(guī)定和員工簽字確認，之后，就放到文件筐里，不再理會。這種做法顯然是錯誤的，既然制定了最新的職位說明書，就要使用起來，而使用的最簡單的方法就是將職位說明書放在案頭，隨時參閱。
這實際也就是職位的后續(xù)管理的問題，判斷管理者對職位的管理到位與否，就是看管理者在管理員工的時候是否經(jīng)常使用職位說明書，是否經(jīng)常根據(jù)職位說明書的內(nèi)容與員工溝通工作。所以，管理者一定要做好職位說明書的后續(xù)管理工作，把職位說明書用起來，并在使用的過程中不斷修訂和完善。
三、 幫助員工制定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
“投資于人”，首先就是要告訴員工你對他/她的期望。而要做到這一點，最好的辦法就是把員工未來一段時間的績效目標(biāo)——關(guān)鍵績效指標(biāo)告訴他們。這里，關(guān)鍵績效指標(biāo)既是管理者的期望表達，又是員工挑戰(zhàn)自我、實現(xiàn)自我的愿望表達。所以，它應(yīng)該是管理者和員工雙向溝通并達成共識的結(jié)果。
這個工作成功與否，與前面兩項工作有著緊密的聯(lián)系，因為員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的分解，同時，它也是對員工職位說明書的豐富和發(fā)展，二者必須同時具備，管理者才能夠幫助員工制定出真實有效的績效目標(biāo)，才能真正幫助員工提高績效能力，提升業(yè)績水平，實現(xiàn)“投資于人”。
關(guān)鍵績效指標(biāo)也管理者對員工進行考核以及與員工進行高質(zhì)量溝通的必備文件，是他們之間的協(xié)定，它的質(zhì)量的高低決定了“投資于人”計劃的成敗，值得管理者付出較高的熱情和較多的精力。
通常，管理者對制定關(guān)鍵績效指標(biāo)沒有信心，比較犯難，原因是他們沒有足夠的能力制定出量化精確的績效標(biāo)準(zhǔn)。這是可以理解的。但是，這又是管理者必須做好的工作，不能因為指標(biāo)難以制定就放棄，如果你想提升自己的管理水平，如果你想使自己的職業(yè)生涯獲得提升，你就必須做而且必須做好這項工作。相信，只要你認真去做了，你就能越做越好。而且這會成為你區(qū)別于其他管理者的重要標(biāo)志之一，值得你為之付出更多時間和精力！
四、 輔導(dǎo)幫助員工提高績效能力
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)以后，管理者的工作并沒有因為職責(zé)被員工分擔(dān)而輕松，因為員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)并不是他們自己事情，而是管理者和員工共同的事情，員工績效目標(biāo)執(zhí)行得好壞，與經(jīng)理的輔導(dǎo)和支持密切相關(guān)。如果經(jīng)理能夠與員工保持密切的溝通，及時了解員工工作的進展情況，并能提供必要的輔導(dǎo)和幫助，那么員工的能力就能不斷得到提高，績效目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)；反之，如果任由員工自己發(fā)揮，那么績效目標(biāo)將很可能偏離預(yù)定的方向，無法被實現(xiàn)。
所以，為體現(xiàn)“投資于人”的管理理念，管理者應(yīng)時刻關(guān)注員工的績效目標(biāo)的執(zhí)行狀況，結(jié)合員工的具體情況對他們進行有針對性的輔導(dǎo)，提供必需的資源和領(lǐng)導(dǎo)支持，幫助他們清除前進過程中的障礙，創(chuàng)造一個積極和諧的工作環(huán)境，使員工在實現(xiàn)績效目標(biāo)的同時提高能力和技能，做好挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的準(zhǔn)備。
五、 考核員工的表現(xiàn)并及時反饋
在制定績效目標(biāo)的時候，與員工約定好完成日期，也就是考核期限。當(dāng)約定時間到來的時候，管理者應(yīng)及時對員工的績效做出考核評價，并對員工進行反饋。
這里，考核應(yīng)以幫助員工提高績效為目的，把考核當(dāng)成管理者和員工共同探討成功和進步的機會。就是說，考核的關(guān)注點應(yīng)集中于員工做了哪些工作，這其中，哪些工作做得好，應(yīng)該給予表揚和獎勵，哪些工作還需要改進，然后提出改進計劃。
六、 幫助員工制定績效改進計劃
制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，一方面是為下一績效周期做好準(zhǔn)備，使人力資本的功能得到充分的發(fā)揮。
所以，當(dāng)績效反饋完成后，管理者和員工雙方對員工存在的不足達成了共識，那么，就要根據(jù)員工的特點制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內(nèi)做得更好。
通過以上六個步驟，一個完整的績效管理過程就得到了實現(xiàn)，在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標(biāo)，共同探討成功的辦法，共同分析實現(xiàn)目標(biāo)的障礙和困難并排除之，最終實現(xiàn)“投資于人”的目的，使績效管理落到實處！