績(jī)效管理是連接個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)的紐帶。公司將目標(biāo)分解成為每個(gè)人的目標(biāo)，如果員工達(dá)到了自己的目標(biāo)，就可以得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)和福利待遇，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了一起。這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效管理，因此績(jī)效管理就是將公司目標(biāo)連接到個(gè)人目標(biāo)的紐帶。
談到績(jī)效管理，我們都會(huì)覺(jué)得這是國(guó)外的發(fā)明，其實(shí)并非如此。最早的績(jī)效管理起源于中國(guó)古代皇帝對(duì)嬪妃的管理。現(xiàn)代社會(huì)實(shí)行一夫一妻，古代皇帝明媒正娶的就有三宮六院七十二嬪妃，有些皇帝擁有上萬(wàn)后宮佳麗，如果管不好就要出大事兒了。皇帝們就將績(jī)效管理行之有效地用于后宮的管理，以清朝為例，皇帝最低級(jí)的嬪妃被稱為秀女，她們被選拔入宮的時(shí)候，每個(gè)月僅有數(shù)兩銀子的收入，穿著粗布衣服，與很多人住在小房間里面，待遇非常低。秀女們進(jìn)入宮廷時(shí)很年輕，希望有好的發(fā)展，她們看到如果能夠好好表現(xiàn)，也許就可以提升到下一個(gè)級(jí)別:常在，常在的俸祿可以大大提高，而且可以穿著綾羅綢緞，自己住在一個(gè)房間里面。除了待遇的不同，常在比秀女承擔(dān)更高的責(zé)任，秀女干的都是粗活，常在就可以貼身伺候皇帝或者皇后，端茶送水。這樣，宮廷就將后宮的女子分成秀女、常在、答應(yīng)、貴人、妃子、皇后等很多級(jí)別，承擔(dān)不同的責(zé)任，根據(jù)她們表現(xiàn)，給予晉升、獎(jiǎng)勵(lì)并逐步提高其責(zé)任。后來(lái)，中國(guó)古代政府將官員分成不同的品級(jí)，每年對(duì)官員進(jìn)行考核，根據(jù)官員的表現(xiàn)對(duì)他們提拔或者貶職，不同的品級(jí)有不同待遇，穿著不同的官服，承擔(dān)不同的責(zé)任。到了清朝，已經(jīng)形成了非常完善的體系。
績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效評(píng)估
績(jī)效管理包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估兩個(gè)過(guò)程。績(jī)效管理的第一步是確定績(jī)效目標(biāo)。在對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核中，績(jī)效目標(biāo)也可以稱為銷售任務(wù)、銷售目標(biāo)或者考核指標(biāo)。員工都希望得到更好的發(fā)展和福利待遇，前提條件是要有好的表現(xiàn)，或者稱為好的業(yè)績(jī)。表現(xiàn)是實(shí)際完成情況與績(jī)效目標(biāo)的對(duì)比，因此表現(xiàn)不僅取決于銷售的結(jié)果，還取決于每個(gè)人的目標(biāo)。一位完成了八百萬(wàn)元銷售額的銷售人員表現(xiàn)也許不如另一位完成伍佰萬(wàn)元的銷售人員，地域、策略、級(jí)別的不同都會(huì)導(dǎo)致每個(gè)人有不同的指標(biāo)�？�(jī)效目標(biāo)來(lái)自于公司的戰(zhàn)略，一層一層分解下來(lái)，公司內(nèi)部的每位員工都應(yīng)該有考核指標(biāo)，為了便于評(píng)估，是這些考核指標(biāo)應(yīng)該是明確、具體的和可以衡量的。
以往很多公司以年度為周期制訂績(jī)效目標(biāo)，但是現(xiàn)在有越來(lái)越明顯的趨勢(shì)是按照季度制訂績(jī)效目標(biāo)。由于年初時(shí)很難預(yù)計(jì)年底的市場(chǎng)情況，因此很難制訂準(zhǔn)確的績(jī)效目標(biāo)。而且年度的銷售目標(biāo)節(jié)奏很慢，國(guó)內(nèi)特有的春節(jié)假期使得銷售人員在年初的時(shí)候往往沒(méi)有很大的壓力去完成銷售任務(wù)，將銷售工作押后至年中和年底。案例中，戴爾公司就采用以季度為周期的績(jī)效管理，甚至將績(jī)效評(píng)估也以季度進(jìn)行，大大加快了員工發(fā)展的速度，他們?cè)诘玫礁玫拇龅耐瑫r(shí)，也承擔(dān)了更大的責(zé)任，最終達(dá)到雙贏的目的。
績(jī)效管理的第二步是績(jī)效評(píng)估，確定績(jī)效目標(biāo)后，員工在工作中努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。在年底，主管按照績(jī)效目標(biāo)，逐項(xiàng)評(píng)估員工的表現(xiàn)，并形成了一個(gè)唯一的、量化的對(duì)于員工表現(xiàn)的得分，員工根據(jù)這個(gè)績(jī)效評(píng)估的得分得到不同的待遇。
杰克韋爾奇在通用電器將員工按照表現(xiàn)分成三類，分別是表現(xiàn)最好的百分之二十，表現(xiàn)一般的百分之七十和最差的百分之十。大多數(shù)的公司采用五級(jí)制，依據(jù)員工的表現(xiàn)，公司按照規(guī)定的流程和制度對(duì)他們的福利待遇進(jìn)行調(diào)整和職務(wù)的提升。
滿足員工的需要
不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一個(gè)共同的特點(diǎn):志同道合的團(tuán)隊(duì)。怎么做到這一點(diǎn)呢?
第一種方法很簡(jiǎn)單，威脅和壓力
壓力對(duì)員工有明顯的促進(jìn)作用，而且不需要額外的成本。壓力也有明顯的缺陷，命令往往是給予員工壓力的方法，當(dāng)命令被完成以后壓力就得到釋放，這樣為了保持壓力，主管就需要不斷發(fā)出新的指令，并檢查員工執(zhí)行的結(jié)果。帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)僅僅依賴命令和壓力，員工關(guān)于服從于主管的命令，一定會(huì)妨礙員工主動(dòng)積極思考，抑制他們的創(chuàng)造性。而且壓力的時(shí)效很短，壓力稍釋，員工就會(huì)恢復(fù)到以前的工作狀況。在績(jī)效管理中，對(duì)業(yè)績(jī)不佳的員工制訂具體和現(xiàn)實(shí)的改進(jìn)計(jì)劃，如果沒(méi)有達(dá)到這個(gè)計(jì)劃，員工就可能會(huì)離開(kāi)公司。
第二種方法是激勵(lì)。在銷售團(tuán)隊(duì)中，為每個(gè)銷售人員設(shè)置銷售目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)銷售人員就可以得到提成或者獎(jiǎng)金。設(shè)定目標(biāo)是激勵(lì)的基礎(chǔ)，為銷售人員設(shè)定每個(gè)季度或者年度的目標(biāo)，他們各展所能，設(shè)法達(dá)到各自的目標(biāo)，而且在這段時(shí)間內(nèi)，他們將會(huì)保持積極的心態(tài)。與壓力相比，激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間可能在幾個(gè)季度，有效的時(shí)間要長(zhǎng)一些。激勵(lì)也有局限性，員工的薪酬和獎(jiǎng)金屬于公司運(yùn)營(yíng)的成本，是受到嚴(yán)格限制的，而且如果管理員工僅依賴獎(jiǎng)勵(lì)制度，必然導(dǎo)致員工在企業(yè)里以收入為導(dǎo)向，會(huì)帶來(lái)一連串的負(fù)面后果。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效要長(zhǎng)于壓力，每個(gè)年度或者季度公司設(shè)置的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在這個(gè)時(shí)段內(nèi)都可以促使員工完成任務(wù)。在績(jī)效評(píng)估后，根據(jù)員工的表現(xiàn)確定員工的加薪的幅度和獎(jiǎng)金體現(xiàn)了激勵(lì)。
除了壓力和激勵(lì)，還有一個(gè)方法就是愿景
員工也一樣需要自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，每個(gè)人都希望在工作中實(shí)現(xiàn)自己的理想，這包括尋找自己喜歡的工作，承擔(dān)更大的責(zé)任，管理更大的團(tuán)隊(duì)，不斷挑戰(zhàn)自己的能力的極限，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。績(jī)效評(píng)估后，員工向主管提出并討論自己的發(fā)展方向，得到具體的發(fā)展計(jì)劃和承諾，這樣就幫助員工獲得了發(fā)展機(jī)會(huì)。
與壓力和激勵(lì)相比，理想和信念持續(xù)的時(shí)間要長(zhǎng)得多。維持共同理想和信念的人們組合在一起，成為一個(gè)志同道合的團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)是取得任何偉大成績(jī)的基礎(chǔ)。
馬斯洛提出的著名的人的五個(gè)層次的需要包括生存需求，安全需要，歸屬需要，自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。壓力針對(duì)生存需要和安全需要;激勵(lì)針對(duì)歸屬需要和自尊需要的;自我發(fā)展針對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的五個(gè)層次的需要是都要滿足的，在績(jī)效評(píng)估的結(jié)果既要對(duì)員工有壓力，同時(shí)體現(xiàn)激勵(lì)和員工的發(fā)展。因此，優(yōu)秀的領(lǐng)航者不會(huì)依賴單一的方法來(lái)保持員工的積極的心態(tài)，壓力、激勵(lì)和理想和信念是相輔相成的。僅僅依賴壓力，主管像一個(gè)監(jiān)工，只有不停地監(jiān)督員工，給予懲罰才能讓員工繼續(xù)工作。如果僅依賴激勵(lì)，我們不能了解員工工作的過(guò)程，當(dāng)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到的時(shí)候，已經(jīng)失去改進(jìn)的時(shí)機(jī)。員工生活在現(xiàn)實(shí)生活中，需要得到更多收入和獎(jiǎng)金，僅僅得到一個(gè)描繪出來(lái)偉大的未來(lái)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們不能生活在理想和信念之中。