績(jī)效考核曾經(jīng)被評(píng)為十大管理難題之首，可見(jiàn)其實(shí)施難度之大，特別是在許多家族企業(yè)中，實(shí)施績(jī)效考核更是難中之難，現(xiàn)在筆者結(jié)合自己在家族企業(yè)的工作經(jīng)歷，和大家一起探討如何在家族企業(yè)內(nèi)實(shí)施績(jī)效考核。
績(jī)效考核是屬于績(jī)效管理中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施績(jī)效考核的目的有兩個(gè)層面：一是從員工方面來(lái)看，可以在制度上有效激勵(lì)員工產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和行為，樹(shù)立和調(diào)整績(jī)效目標(biāo)，有利于員工自身績(jī)效改善，能力和素質(zhì)的提升；其實(shí)從公司管理層面來(lái)看，可以起到監(jiān)督，控制，約束和激勵(lì)的管理功能�？�(jī)效考核不是目的，是一種管理手段，而往往在眾多企業(yè)中的績(jī)效考核要么成為一種走形式，趕時(shí)髦的企業(yè)管理跟風(fēng)，要么成為一種吃力不討好，效果甚微的肋骨，喪失績(jī)效考核的本質(zhì)功能。
所以，首先要意識(shí)上認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核手段的功能定位，同時(shí)要從企業(yè)內(nèi)部實(shí)際出發(fā)，按照績(jī)效考核的專業(yè)程序和方法，有條不紊的開(kāi)展。
思想問(wèn)題是人最大的問(wèn)題，認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部如具備初步績(jī)效考核的條件
在家族企業(yè)中實(shí)施績(jī)效考核會(huì)遇到以下難題：
一． 家族企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜
無(wú)論家庭企業(yè)發(fā)展到什么程度，在內(nèi)部的人際關(guān)系復(fù)雜是一直存在，即使發(fā)展到在公眾股票市場(chǎng)上市的家族民營(yíng)企業(yè)也同樣存在同樣的問(wèn)題，表面上是職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)?shù)�，其�?shí)質(zhì)每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人后面都有家族掌權(quán)人的身影。何況那些眾多的民營(yíng)中小家族企業(yè)更是復(fù)雜，可能家庭成員占據(jù)主要管理職位，可能是職業(yè)經(jīng)理人和家族成員共同分權(quán)管理，總之，有利益之爭(zhēng)必能有人際沖突和矛盾，有顯性也有內(nèi)部的明爭(zhēng)暗斗。
不過(guò)從大多數(shù)家族企業(yè)內(nèi)部的沖突案例來(lái)看，成為犧牲者和退出者往往是外來(lái)者。所以作為推動(dòng)績(jī)效考核工作的外來(lái)者們，在這樣的特殊關(guān)系情境下想推動(dòng)管理變革，無(wú)疑是冒險(xiǎn)走火，面臨的利益和人際關(guān)系阻礙可見(jiàn)是很大的，一不小心還成了績(jī)效考核失敗的犧牲品。
二． 傳承的企業(yè)文化制約了績(jī)效考核的開(kāi)展
實(shí)施績(jī)效考核實(shí)際上是一種管理上的變革，在一定程度上會(huì)影響到自從企業(yè)建立以來(lái)形成的企業(yè)文化形態(tài)。比如以前的企業(yè)文化推崇團(tuán)結(jié)，但現(xiàn)在搞競(jìng)爭(zhēng)上崗，考核評(píng)級(jí)，一部分人認(rèn)為是在故意破壞團(tuán)結(jié)，其不知競(jìng)爭(zhēng)和團(tuán)結(jié)并不是矛盾的兩個(gè)概念，所以自家族企業(yè)建立以來(lái)長(zhǎng)期固化和沉淀的企業(yè)文化理念和元素成為了實(shí)施績(jī)效考核的重要阻力之一。
三．缺乏相對(duì)成熟的管理平臺(tái)和制度體系成為眾多家族企業(yè)有效實(shí)施績(jī)效考核的瓶頸
由于創(chuàng)業(yè)初期以來(lái)，很多未成文的管理制度和約定俗成已在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間。同時(shí)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段和程度，客觀上必然要求走上現(xiàn)代規(guī)范化發(fā)展道路，這就與原來(lái)既定的模式產(chǎn)生沖突，從規(guī)范化角度也要求管理制度和管理水平跟上現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求�？�(jī)效考核的基準(zhǔn)平臺(tái)是建立在規(guī)范化的管理制度，缺乏有力的制度保障將會(huì)嚴(yán)重影響績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程的通暢和結(jié)果的運(yùn)用。
三． 考核過(guò)程缺失公平，極易造成內(nèi)部動(dòng)蕩
人際關(guān)系的復(fù)雜，使更多的實(shí)施考核者面臨更多的壓力和挑戰(zhàn)，公平性顯得很難保證，畢竟企業(yè)家族成員掌控的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外來(lái)者，所以在考核利益上更傾向于企業(yè)家族成員。同工不同酬，同職不同薪的現(xiàn)象太普遍了，本來(lái)在薪資體系上的設(shè)計(jì)就不合理，加之績(jī)效考核又不公平，豈有不動(dòng)蕩之理。
四． 家族企業(yè)內(nèi)部對(duì)績(jī)效考核實(shí)施的支持度嚴(yán)重偏低
其重要的原因，企業(yè)內(nèi)部的管理者們不愿意因?yàn)榭己硕绊懙阶陨黹L(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的利益機(jī)制，而且家族成員們普遍認(rèn)為績(jī)效考核沒(méi)有必要，一個(gè)人是否升遷，調(diào)級(jí)，調(diào)薪都因最高老板的意愿就可以。利益機(jī)制的打破使他們感到危機(jī)，考核的實(shí)施也使他們有了心理壓力，所以相應(yīng)支持度當(dāng)然不高。在員工方面，如果與廣大員工溝通不暢，同樣得不到員工的廣泛認(rèn)可和理解，績(jī)效考核工作同樣步履維艱。
家族企業(yè)的特殊性決定了實(shí)施績(jī)效考核的難度更大，如果盲目想當(dāng)然地去實(shí)施績(jī)效考核，可能以身試火的災(zāi)難會(huì)降臨到實(shí)施者身上。我們只是夸大了績(jī)效考核的難度而已，把它比擬成外表似火般不可接近。但從企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)者和人力資源管理者的角度出發(fā)，如果家族企業(yè)內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)加速發(fā)展，就要大力激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，提高工作的主動(dòng)性和積極性，外激引爆內(nèi)激，實(shí)施企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)。
那如果有這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)內(nèi)部實(shí)際目前的情況是：?jiǎn)T工積極性不高，沒(méi)有動(dòng)力，競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)意識(shí)，管理水平不高。這是一個(gè)企業(yè)走下坡路的征兆，也是每個(gè)企業(yè)家和有責(zé)任感的管理者都不愿見(jiàn)到的情況，所以，績(jī)效考核就要這種背景下有必要開(kāi)展了，如果為了趕管理風(fēng)，無(wú)目的性地開(kāi)展考核運(yùn)動(dòng)，那就毫無(wú)意義。
家族企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核，可從以下方面入手：
一． 爭(zhēng)取企業(yè)主的大力支持是實(shí)施績(jī)效考核成功的最大保障
在家族企業(yè)中，威信和權(quán)力最大的就是企業(yè)主自身了，企業(yè)主的決策往往是專制型的居多，所以認(rèn)為有必要實(shí)施績(jī)效考核前，把整個(gè)思路理順好，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際做成比較完整的實(shí)施計(jì)劃以供企業(yè)主參考。企業(yè)主本人對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不夠的情況下，我們作為人力資源管理者要主動(dòng)做說(shuō)服工作，如果做了大量說(shuō)服工作后，企業(yè)主支持意愿不強(qiáng)，我建議那有必要開(kāi)展績(jī)效考核也不開(kāi)展。大刀闊斧實(shí)施績(jī)效考核的前提是爭(zhēng)取企業(yè)主強(qiáng)而有力的支持和贊同。同時(shí)在績(jī)效考核中的過(guò)程中，企業(yè)主也應(yīng)親自參與考核的全過(guò)程，可以大大加強(qiáng)考核的有效性，減少考核阻力。
二． 樹(shù)立穩(wěn)定大局的觀念，從思想上解決員工和管理者的疑慮
往往在實(shí)施考核前的溝通工作是要做扎實(shí)和充分的，包括與家族企業(yè)的親帶關(guān)系成員和外來(lái)員工�？刹扇∷枷肟倓�(dòng)員，利用晨會(huì)夕會(huì)，定期部門會(huì)，企業(yè)內(nèi)部宣傳媒介溝通，傳達(dá)有關(guān)績(jī)效考核方面的理論知識(shí)，還有具體的績(jī)效考核方案和具體考核項(xiàng)目。目的在于統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，加深對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)，防止企業(yè)內(nèi)部員工思想出現(xiàn)大的動(dòng)蕩。
三． 考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公開(kāi)透明
在實(shí)施考核前，利用定期部門會(huì)的時(shí)間部門主管帶領(lǐng)部門員工一起學(xué)習(xí)有關(guān)具體的考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工做到心中有數(shù)，在以后的工作很明白自己的業(yè)績(jī)和工作目標(biāo)。同時(shí)對(duì)考核過(guò)程和考核結(jié)果也要及時(shí)公開(kāi)，為員工開(kāi)通溝通管道，有認(rèn)為不公平者可向人事部門申訴，解決考核中的沖突和不滿情緒。
四． 對(duì)實(shí)施考核者要進(jìn)行相關(guān)考核技能的培訓(xùn)
具體的考核模式根據(jù)每個(gè)不同的家族企業(yè)的情況來(lái)選擇，總之考核者一定少不了被考核者的直接上司，所以對(duì)考核者的培訓(xùn)成了人力資源管理工作者的重要任務(wù)，因?yàn)榭己怂胶涂己四芰Φ母叩椭苯記Q定了考核的公平性和真實(shí)性。
五． 企業(yè)內(nèi)部中高層人員實(shí)施企業(yè)主直接考核法
在很多家族企業(yè)中，很多家族成員占據(jù)著中高層的崗位，所以對(duì)這一部分人的考核成為了人力資源管理者的極大挑戰(zhàn)。從制衡的角度和以往相對(duì)運(yùn)作成功的實(shí)踐出發(fā)，我提出了家族企業(yè)成員凡擔(dān)任中高層員工均由企業(yè)主自己考核，并按照考核標(biāo)準(zhǔn)一定要有級(jí)差，并有具體的考核分?jǐn)?shù)，均需公開(kāi)。一方面考核阻力降到最低，同時(shí)也接受公眾監(jiān)督，考核結(jié)果也需公開(kāi)，減少其它企業(yè)內(nèi)部員工的不公平感。要記住，擔(dān)任中高層的家族成員是單獨(dú)拿出來(lái)供企業(yè)主考核的。
六． 考核結(jié)果應(yīng)有明確的應(yīng)用
所謂的明確的應(yīng)用，就是指針對(duì)考核結(jié)果對(duì)相關(guān)人做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)行為，比如加薪，獎(jiǎng)勵(lì)，升遷，調(diào)崗，降級(jí)，罰款，開(kāi)除和辭退等。同時(shí)對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用結(jié)果也要公開(kāi)，如何具體運(yùn)用根據(jù)績(jī)效考核制度來(lái)實(shí)施。
七． 績(jī)效面談不可少
同我們一般的操作流程一樣，績(jī)效考核完后，針對(duì)考核結(jié)果，對(duì)不同員工要進(jìn)行績(jī)效考核面談，一方面讓員工了解自己的績(jī)效結(jié)果的原因和實(shí)際情況，同時(shí)有利于改善工作績(jī)效，有意識(shí)地提高自身能力和素質(zhì)短板，為下一階段考核中取得更好的成績(jī)定下目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。
面對(duì)實(shí)施考核后，家族成員集體抵制如何辦呢？
整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，有了企業(yè)主的大力支持顯然是不能完全保證績(jī)效考核的成功進(jìn)行，特別是遇到特別大的阻力，比如家族成員集體聯(lián)合抵制時(shí)應(yīng)要有藝術(shù)性地處理技巧，可以從以下思路和技巧出發(fā)，收效很大。
首先，集中優(yōu)勢(shì)兵力，擊中要害人物。
集體聯(lián)合抵制的背后一定有一個(gè)帶頭發(fā)起者，如果能把帶頭者的挑撥行為控制住，這樣的聯(lián)合群體會(huì)很快不歡而散的。控制帶頭者可以要求其作績(jī)效考核組組長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)帶頭反對(duì)達(dá)到帶頭支持，盡管剛開(kāi)始有點(diǎn)不情愿，但想想，我都大多充當(dāng)考核他人的角色，這樣也是不錯(cuò)的角色，久而之，支持度也就越來(lái)越大了。如果是很強(qiáng)硬者，做思想工作也做不通，那只有殺一警百，強(qiáng)硬推行相關(guān)制度。
其次，可以走農(nóng)村包圍城市的道路。
所謂的農(nóng)村包圍城市是指先考核普通員工，擁有大部分中高層職位的家族成員后考核。這樣考核的對(duì)象主體首先就不是針對(duì)家族成員這一階層，大大減少了阻力，然后讓他們明白，公司的每位員工都是平等的，而且制度的實(shí)施是公平到個(gè)人，所以對(duì)他們的考核也是必然的，所以他們?cè)谝欢ǔ潭壬掀扔趬毫σ膊坏貌唤邮芸己说膶?shí)施。
最后，強(qiáng)化正向激勵(lì)考核，弱化考核負(fù)面影響。
因?yàn)榭己藢?duì)于每位員工來(lái)說(shuō)是一種壓力的傳遞和給予，所以他們想到的更多的是一種考核后結(jié)果的負(fù)面影響。所以我們?cè)谶\(yùn)用考核結(jié)果的時(shí)候，特別是實(shí)行考核機(jī)制還未成熟期，應(yīng)以正向激勵(lì)為主，懲罰的面和懲罰的力度盡量減少，大力宣傳考核的優(yōu)秀人員，并給實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)和升遷。在一定程度會(huì)激發(fā)家族成員的正向聯(lián)想，同時(shí)有利于企業(yè)所有員工的支持和擁護(hù)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的企業(yè)氣氛，保證績(jī)效考核的順利進(jìn)行。