前言
績效管理已經(jīng)成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，美國相關(guān)機構(gòu)的研究顯示，正式使用績效管理系統(tǒng)的財務(wù)公司表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司，但中國企業(yè)對于績效管理的理解和實行還僅僅是開始。
現(xiàn)實中我國很多企業(yè)引入了績效管理，實施效果并不盡如人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對公司業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響。
績效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋。其次是一種循環(huán)，制定績效目標(biāo)、制定與執(zhí)行績效計劃、進(jìn)行績效溝通與輔導(dǎo)、實施績效評估、進(jìn)行績效溝通反饋、績效結(jié)果運用、新的績效目標(biāo)與計劃的制訂。
在這個過程中，它不僅強調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更強調(diào)計劃、輔導(dǎo)（分析）、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的個人績效，而且關(guān)注與強調(diào)企業(yè)/部門的團隊績效（還有企業(yè)績效和部門績效）。
歷來，成功的管理都沒有一成不變的固定模式，而只有適用的方法�？冃Ч芾硪嗳唬钪匾氖菍ふ业竭m用的方法。
原因
在實際的績效管理過程中，往往會出現(xiàn)如下情況：管理者對績效管理非常重視，對下屬設(shè)定的績效指標(biāo)非常全面，考核時也非常認(rèn)真，但是績效考核結(jié)果與最終財務(wù)業(yè)績相差甚遠(yuǎn)（吻合程度較低），于是員工開始懷疑績效管理的科學(xué)性，對績效管理制度開始不認(rèn)同，管理者也陷入了是否要繼續(xù)執(zhí)行績效管理的困境掙扎，迷失了方向。難道這真的是績效管理本身惹的禍嗎？
筆者以為，績效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)是出現(xiàn)以上問題的重要因素，雖然績效指標(biāo)和財務(wù)業(yè)績有個滯后性。為什么會出現(xiàn)績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)呢？
首先，很多企業(yè)盲目追求績效目標(biāo)的“全面性”。為了不遺漏目標(biāo)，企業(yè)往往把各種指標(biāo)都羅列出來，并設(shè)計相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，有的部門承擔(dān)著30多項指標(biāo)。這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結(jié)果：一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標(biāo)，尤其是戰(zhàn)略目標(biāo)上。心理學(xué)研究證明，人在一個時間段內(nèi)的心理能量只能很好地關(guān)注7個左右的單元。目標(biāo)非常多和沒有目標(biāo)的效果是一樣的；另一方面，人們在多目標(biāo)情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創(chuàng)新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。
仔細(xì)研究，追求目標(biāo)的全面性的背后，有兩種假設(shè)：一種假設(shè)是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監(jiān)控；另一種假設(shè)是，不考核的內(nèi)容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控制，尤其是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業(yè)不能以“考”代“管”，日常的溝通、協(xié)調(diào)和關(guān)鍵點的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部壓力都讓績效考核來承擔(dān)。
造成脫節(jié)的更重要的一個原因是，績效目標(biāo)的來源往往不是企業(yè)戰(zhàn)略。在很多企業(yè)中，無論是部門的績效目標(biāo)，還是員工個體的績效目標(biāo)，往往來源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定。
基于去年的做法來制定當(dāng)前的績效目標(biāo)，顯然是假設(shè)環(huán)境處于穩(wěn)定狀態(tài)，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境是動蕩的，存在著極強的復(fù)雜性、頻繁變化性和不可預(yù)測性。因此，在制定績效目標(biāo)時，一定要基于新的環(huán)境要求，而不要過分基于過去的行為習(xí)慣。
此外，基于靜態(tài)的職能界定制定績效目標(biāo)，往往是不直接承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)的行政支持部門的做法，他們假設(shè)部門的職能是穩(wěn)定的，工作內(nèi)容也是固定不變的。其實，無論是業(yè)務(wù)部門，還是支持部門，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，其績效目標(biāo)也是不斷變化的。
思路
1.做正確的事情，比把事情做正確更重要。
2.如何解決績效目標(biāo)和戰(zhàn)略的脫鉤問題呢？
3.從平衡計分卡中尋找解決思路。
如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業(yè)戰(zhàn)略而言，也是這個道理。中國的企業(yè)家不缺乏戰(zhàn)略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來，同時配套授權(quán)和合理的控制來執(zhí)行到位。
平衡計分卡中強調(diào)因果關(guān)系鏈，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略的描述。這種因果關(guān)系式的戰(zhàn)略描述，使得我們能夠?qū)?zhàn)略進(jìn)行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率是其戰(zhàn)略，而只有把這個戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面進(jìn)行定量化描述時，這個戰(zhàn)略才能夠真正落地。
平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義：一層含義是普遍意義上的BSC因果關(guān)系鏈。即員工學(xué)習(xí)與成長促進(jìn)內(nèi)部流程的改善或創(chuàng)新，進(jìn)而提高顧客滿意度，最后影響財務(wù)績效；另一層含義是指和企業(yè)價值定位直接相關(guān)的因果關(guān)系鏈。
平衡計分卡的四個方面只是描述戰(zhàn)略的思考模式，只有那些具體的衡量指標(biāo)才對企業(yè)的實際行動有直接的影響力。如3M公司以創(chuàng)新為其戰(zhàn)略，在其員工學(xué)習(xí)與成長方面就制定出促進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略的具體績效目標(biāo)，如激勵創(chuàng)新的薪酬機制建設(shè)等。
當(dāng)然，由于戰(zhàn)略是動態(tài)的，企業(yè)績效目標(biāo)也應(yīng)不斷調(diào)整，隨戰(zhàn)略而動，才能保證績效目標(biāo)和戰(zhàn)略不脫節(jié)。
4.要敢于大膽舍棄非戰(zhàn)略性的績效目標(biāo)。
管理大師德魯克說過，戰(zhàn)略更主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么。績效目標(biāo)的設(shè)計也是如此，大膽地舍棄非戰(zhàn)略性目標(biāo)是使戰(zhàn)略性績效目標(biāo)得以保證的舉措。
如果什么都是重點，其結(jié)果肯定是什么都不是重點。俗話說“樣樣通，樣樣松”，一個人由于時間、精力的限制，如果對所有的事情都想精通，都不舍得舍棄，那么必然每樣事情都是“蜻蜓點水”，不夠深入。例如一個業(yè)務(wù)人員的工作很多，包括回款、開單、客戶拜訪、物料管理、網(wǎng)點開拓、客戶對賬、導(dǎo)購培訓(xùn)、促銷活動、賣場建設(shè)、費用管理等，對其設(shè)定績效指標(biāo)時就不能全部羅列，不然就沒有重點與非重點之分，應(yīng)該根據(jù)不同階段的關(guān)鍵工作設(shè)定具體考核指標(biāo)，這樣才能體現(xiàn)“戰(zhàn)略重點”，但在實際工作中，很多管理者因為不愿舍棄而全部羅列為績效指標(biāo)，這樣的結(jié)果就是“樣樣松”。一般來說，每次績效指標(biāo)的設(shè)定以3-5項為宜。多了不宜突出重點，少了則難能概括主旨。
結(jié)語
解決績效目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)的問題只是績效管理預(yù)見的許多困惑和難點之一，從更深遠(yuǎn)的意義來說，我們與其說績效管理是科學(xué)的管理模式，不如說它是反復(fù)的行為實踐，只有一方面在戰(zhàn)略的指引下進(jìn)行績效管理，另一方面在實踐中不斷體會，不斷完善，才能使績效管理真正發(fā)揮管理的作用。實踐不可能沒有失誤，但是沒有實踐，我們則連失誤也不能得知，所以在績效管理過程中，我們不能因噎廢食，也不能迷信盲從，而應(yīng)該實踐、實踐、再實踐，使得績效管理真正成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效保障體系。