績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分。從微觀角度上講，績效管理關系到員工個人是否能合理分享企業(yè)的績效獎金和繼續(xù)留任所在崗位，又關系到員工個人職業(yè)生涯的有序、發(fā)展。從宏觀角度來講，績效管理的管理水平和實施效果直接關系到企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否實現以及整個企業(yè)的和諧、健康發(fā)展。但是，盡管很多企業(yè)都十分重視績效管理，運用先進的技術手段，采納最前沿的績效管理理念，然而有些企業(yè)仍然要面對的一個困境是：績效管理不僅沒有有效激勵員工，沒有服務于人力資源管理其他板塊的有序發(fā)展，反而使員工對企業(yè)缺乏一種組織歸屬感，組織的凝聚力下降。其原因何在呢？怎樣才能使所實施的績效管理產生較好的效果呢？原因可能是多方面的，如融入績效管理的理念不正確，績效考核選用的工具不恰當等。但就筆者認為，做好績效管理的基礎還是在于使績效管理流程清晰化、規(guī)范化。

     一、當前績效管理在實施過程中存在的問題

     解鈴還須系鈴人，要探討如何做好績效管理的方略，其著手的第一步還是在于通過分析當前績效管理在實施中所顯現出的問題，尋求在改善績效管理過程中應規(guī)避的誤區(qū)以及優(yōu)化策略。具體來講，當前有些企業(yè)實施績效管理之所以會遭遇困境，其原因主要在以下五方面：

     1.強調員工個體的績效管理，忽視企業(yè)整體的績效管理。

     績效管理的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標的達成，其主要手段就是通過員工個體目標的實現推動部門目標的實現從而帶動企業(yè)整體戰(zhàn)略和經營目標的實現。然而，在我國一些企業(yè)所實施的績效管理的現實中，管理者們正是由于對戰(zhàn)略目標的達成的過程和手段存在的片面的認識，誤認為只要嚴格對待員工個體的績效管理，戰(zhàn)略目標必然會自動達成。因此，他們多關注于員工個體績效的管理，過多的考慮如何考核員工，輕視、甚至忽視如何將員工的績效管理與企業(yè)整體的績效管理進行匹配，結果導致員工績效較為理想，而企業(yè)層面的績效卻欠佳的尷尬境地。其實，績效管理的根本目的就是實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，若只是關注員工個體的績效管理，而忽視企業(yè)整體的績效的有效管理，不僅不利于企業(yè)整體目標的實現，反而會給員工從心理對企業(yè)所實施的績效考評造成一種反感情緒，最終以一種非組織成員的心態(tài)投入到組織工作，給組織的發(fā)展帶來嚴重的危害。因此，企業(yè)應該整體出發(fā)，全盤考慮，既要強調員工個體的績效管理，更要重視企業(yè)整體的績效管理。并在管理的實踐中不斷改進企業(yè)績效管理方式，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，發(fā)揮集體的積極性和創(chuàng)造性來推動組織目標的實現。

     2.績效管理重視過去，忽視未來。

     績效管理的表象是對員工和企業(yè)過去一段時間內的工作行為和工作效果進行評價。其評價的客體是員工過去的業(yè)績、能力等各項績效指標。但績效管理的目的不是為了考核而開展考核工作，其根本目的是為了通過對員工過去工作信息的收集，整理和分析，及時發(fā)現員工績效存在的問題，幫助員工改進績效，從而推動組織戰(zhàn)略目標的實現。這也是績效管理真正的落腳點和歸宿點。但現實是一些企業(yè)所實施的績效管理仍只停留在表象層面，更多的是重在如何評價員工的過去，而并未從評價的過程中所收集信息來探討服務于績效改善的方略。若企業(yè)績效管理只注重于對員工過去的業(yè)績考核，而不重視相應的培訓和人才開發(fā)工作，不僅難以實現組織的目標，反而會讓企業(yè)的用人環(huán)境和留人環(huán)境發(fā)生惡化，企業(yè)的人才競爭力將會受到削弱，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中喪失參與競爭的能力和權力。同時企業(yè)的員工也可能對這種績效管理方式產生反感情緒，使企業(yè)的凝聚力和向心力受到嚴重危害。

     3.重視績效結果，輕視績效反饋。

     如果將績效計劃比喻為績效管理的開始環(huán)節(jié)，那績效反饋則是績效管理的收尾環(huán)節(jié)�，F在有些企業(yè)比較輕視甚至忽視績效反饋，面對員工，績效考核的結果就是一張績效考評成績表。其實這樣做會對整個績效管理的實施產生極為不利的影響，嚴重地甚至會使整個績效管理的實施效果毀于一旦。因為輕視績效反饋會使員工個體產生企業(yè)對其不信任的錯誤認識，同時面對績效考評，員工有可能對績效考評結果產生質疑，需要有申訴的機會和途徑，也需要企業(yè)中高層管理人員針對其績效考評顯現出的問題提供智力援助等。而一旦這些績效反饋工作未做好，未開展有效的績效反饋溝通，所實施的績效管理服務于績效改善的力度和可能性都將會十分有限。因此，績效管理的實施人員務必要重視績效反饋工作，持續(xù)地開展反饋溝通，積極同員工個體共同尋求改善今后績效的良策，從而使實施的績效管理發(fā)揮其應有的效果和功能。

     4.將績效管理等同于績效評估。

     這是很多企業(yè)在實施績效管理過程中的一大通病，因為其并未從根本上認識到績效管理與績效評估的區(qū)別所在。績效管理是指將企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略目標分解到組織和個體，并通過績效計劃、績效輔導、績效評估和績效激勵四個環(huán)環(huán)相扣，有著嚴格邏輯關系的環(huán)節(jié)所構成，其注重的是員工未來績效的改善和提高，從而有助于推動組織戰(zhàn)略目標的實現。而績效評估是指對企業(yè)員工過去一定時期內的工作表現和工作成果給予考核和評判，其著眼點是對員工過去績效的總結。從這兩個概念上來看，二者的著眼點和概念的外延是不相同的，績效評估只是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理功能的正常發(fā)揮還需要其他幾個環(huán)節(jié)的有效“輔助”。而且績效管理的四大環(huán)節(jié)之間是有著嚴密的邏輯關系，若是將績效評估與績效管理等同，可以說是打亂或者違背了他們之間的邏輯關系，這樣既不利于發(fā)揮績效管理的功能，也不利于順利實施績效管理。

     5.權力設計與工作任務不相匹配，導致績效管理流于形式。

     績效管理的實施是一項較為龐大的系統(tǒng)工程。實施績效管理的影響面將會波及到企業(yè)的各個部門，面對如此，作為實施績效管理的關鍵部門——人力資源部，只有擁有足夠的權力才能真正運轉好這個系統(tǒng)工程。而現實是，一些企業(yè)的人力資源部門的權力仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段時的權力體系中，充當的只是執(zhí)行層面的角色。在面對人力資源管理迅速發(fā)展的態(tài)勢下，企業(yè)習慣性的做法就是將人事部門更名為人力資源部門，部門的權力沒有加大，人員配置也比較少，導致企業(yè)所實施的績效管理根本不可能正常開展下去，最后在時間和上級雙重壓力之下，績效管理只能流于形式層面的操作。同時這也造成有些企業(yè)的人力資源管理人員覺得工作壓力大，工作滿意度低，甚至其他板塊的人力資源管理工作都受到了不良的影響。

     從上述當前績效管理在實施中所顯現出的問題，我們不難看出當前有些企業(yè)所實施的績效管理方式有三個最為顯著的特征：一是績效管理還停留在績效考評階段，其注重對員工過去的行為方式和行為效果的考核，而忽視相關的培訓和開發(fā)工作以改善后期的績效；二是績效管理漠視了員工主觀能動性的力量，仍將績效工作僅當成管理部門和相關職能部門的工作，員工只是單純的被考核的對象，這樣一方面造成了員工主觀能動性難以發(fā)揮，另一方面也造成員工以一種冷漠或心理對抗的方式對待組織的績效管理。其三，人力資源部門權力設計的不合理導致績效管理不能有效實施，部門權力的限制一方面使績效管理難以建立威信，另一方面使部門的協(xié)調也受到了不應有的阻礙。因此，面對所顯現的問題，企業(yè)應從管理理念和管理技術入手，重新規(guī)劃整個績效管理的實施。

     二、實施績效管理應堅持的幾個理念

     只有在績效管理的實施過程中融入正確的理念，建立對績效管理的正確認識，才能有助于避免績效管理步入績效管理的困境或帶來不良效果。一般來講，績效管理的實施應遵循以下幾個理念：