我們都知道績效管理是人力資源管理的核心。但是我們在眾多的管理咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，目前大多數(shù)國有企業(yè)所面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)就是如何有效地對職能部門進(jìn)行績效評價(jià)，尤其在一些無法或難以對指標(biāo)進(jìn)行量化的職能部門，制訂一套切實(shí)有效的績效考核辦法就更加困難。造成這一問題的主要原因在于，很多企業(yè)目前還沒有建立起一套系統(tǒng)的績效管理體系。
我們從眾多的客戶案例的研究發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)中普遍存在上面所說的情況。舉例來說，銷售、生產(chǎn)等部門的指標(biāo)相對容易量化，但對于不直接從事銷售或生產(chǎn)的職能、后勤部門應(yīng)該如何制定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)？很多企業(yè)的采取的變通的辦法是以公司銷售業(yè)績獎(jiǎng)金的平均值作為給予職能部門的獎(jiǎng)金。結(jié)果會導(dǎo)致，銷售部門會認(rèn)為職能部門并沒有做什么實(shí)際工作就輕松得到獎(jiǎng)金，因而抱怨不休。而職能部門又會這樣想：“我們無論干了多少活，最后也只能得到平均值的獎(jiǎng)金。那么，做好做壞又有什么區(qū)別。”，因此，很明顯這是個(gè)兩頭都不討好的方法，最后獎(jiǎng)金變成了平衡企業(yè)各部門利益的工具。但平衡來平衡去，部門間的矛盾卻反復(fù)出現(xiàn)，公司士氣受到影響，進(jìn)而影響公司的整體表現(xiàn)。
我們通常說，績效目標(biāo)的制定要應(yīng)用SMART原則，其中的M（Measurable）就代表了可以衡量�？珊饬烤褪侵改繕�(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。但我們必須清楚地看到，并不是所有能量化的標(biāo)準(zhǔn)都是好的標(biāo)準(zhǔn)，也不是不能量化的標(biāo)準(zhǔn)就是差的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵在于找到關(guān)鍵績效領(lǐng)域。對關(guān)鍵績效領(lǐng)域分析得出的績效指標(biāo)進(jìn)行評估才是有效的。
一個(gè)部門的使命是部門對企業(yè)的增值點(diǎn)，通過履行關(guān)鍵職責(zé)使企業(yè)增值，要達(dá)到增值目標(biāo)，需要分析其服務(wù)對象。“關(guān)鍵績效領(lǐng)域”來自于對服務(wù)對象需求和期望的分析，并瞄準(zhǔn)這些“關(guān)鍵績效領(lǐng)域”來制定績效指標(biāo)。舉例來說，像培訓(xùn)部門這類職能部門，明確自己的客戶在哪里是至關(guān)重要的。公司的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶，公司的外部客戶很容易找到，而作為培訓(xùn)部門領(lǐng)會到“員工就是部門的客戶”這個(gè)道理，需要來一次觀念上的刷新。
基于這種認(rèn)識，培訓(xùn)部門才會明確自己的服務(wù)對象：內(nèi)部員工，正是員工的滿意度決定了培訓(xùn)部門績效的優(yōu)劣。
新觀念的植入并不是憑空發(fā)生的，需要公司高層的推動、宣傳，同時(shí)輔之以配套的培訓(xùn)，才能讓觀念深入人心。觀念的轉(zhuǎn)變能帶來行為的轉(zhuǎn)變。仍以培訓(xùn)部為例，在通常情況下，培訓(xùn)的效果不易量化，清楚了培訓(xùn)部的職責(zé)就是為公司員工服務(wù)后，培訓(xùn)部員工的行為就會發(fā)生轉(zhuǎn)變，從以往被動地等待接收反饋到主動地詢問員工參加培訓(xùn)后的感受和效果，積極主動地聽取員工的意見和訴求，然后進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。
我們強(qiáng)調(diào)，以使命和關(guān)鍵職責(zé)來統(tǒng)領(lǐng)職能部門的績效指標(biāo)可以解決衡量什么的問題，因?yàn)椋鞔_衡量什么往往比進(jìn)行正確的評估更重要�？梢詫⒑饬筷P(guān)鍵績效領(lǐng)域的指標(biāo)分為定量和定性兩種。相對而言，定量指標(biāo)側(cè)重考核工作的結(jié)果，而定性指標(biāo)則側(cè)重考核工作的過程。針對一些不易量化的績效，比如分析報(bào)告的質(zhì)量，培訓(xùn)的效果等，對于一些不可量化的指標(biāo)，先看有無量化的必要。對確實(shí)有必要進(jìn)行量化的指標(biāo)可以設(shè)定幾個(gè)檔次的標(biāo)準(zhǔn)，對每個(gè)檔次的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)的描述；也可以用滿意度調(diào)研等方法來打分，使原先不易量化的評估結(jié)果變成可以量化，原先不夠客觀的結(jié)果更客觀。
績效評估系統(tǒng)的改進(jìn)不是件一蹴而就的事情，而是一個(gè)長期的管理作業(yè)流程。如果一個(gè)公司能形成正確的績效管理的理念，不斷完善公司的績效評價(jià)系統(tǒng)，考核指標(biāo)是否可以量化將不再是個(gè)問題。