績效管理是誰的責(zé)任？是人力資源部？還是直線管理者？在績效管理中，直線管理者如何看待績效管理，是職責(zé)所在，還是額外負擔(dān)？等等，這些問題一直與績效管理相伴相生，而且始終沒有得到很好的解決。

     直線管理者在要我做績效管理，還是我要做績效管理上，一直沒有一個清晰的認識，也因此導(dǎo)致了績效管理在推行上遇到了很多的障礙和困難，要想使績效管理得到有效的推行，我們就必須很好地界定和認識這個問題。

     在績效管理這個工作上，職責(zé)權(quán)限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問題。

     由于績效管理的發(fā)起者是人力資源部，于是許多人就以為績效管理就是人力資源部一個部門的事情，總經(jīng)理這么看，于是他們經(jīng)常把關(guān)注的焦點集中于人力資源部做了什么而不是績效管理本身發(fā)揮了什么作用，比如人力資源部設(shè)計了什么新穎的考核量表，組織了幾次績效考核，績效考核結(jié)果的統(tǒng)計報表做了沒有，等等。

     直線經(jīng)理這么看，于是經(jīng)常在人力資源部組織績效管理工作的時候，被動應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標(biāo)，至于績效管理究竟給他們帶什么好的改變，他們根本就不關(guān)心。于是，他們經(jīng)常在重復(fù)一些機械的動作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機械地給員工劃分等級，等等。

     員工這么看，于是每次考核之后都把憤怒的矛頭指向人力資源部，認為人力資源部是一群閑著沒事做只會制造恐慌的官僚，認為“這一切都是人力資源部的陰謀詭計！”

     上面分析了三個層面人員對于績效管理的認識，這其中，直線經(jīng)理居于重要位置，因為一旦總經(jīng)理這一關(guān)被“攻破”，剩下的工作主要由直線經(jīng)理擔(dān)負，他們才是績效管理的中堅力量，是嫁接企業(yè)和員工的橋梁，向上對企業(yè)的績效管理政策負責(zé)，向下對員工的績效發(fā)展負責(zé)，其重要性非同一般！而總經(jīng)理在HR經(jīng)理堅持不懈的推銷攻勢下，通常會表示出支持的態(tài)度，人力資源部的績效管理方案經(jīng)過他們的修改之后最終也會獲得推行。

     那么，當(dāng)新的績效管理制度被獲準(zhǔn)推行之后，就要看直線經(jīng)理的表現(xiàn)了，他們會怎樣表現(xiàn)呢？關(guān)于這一點，筆者有以下幾點體會，與您分享！

     2005年，在集團公司總經(jīng)理的大力支持下，筆者主持設(shè)計了公司2006年績效管理體系建設(shè)方案，從2005年9月6日制定方案實施計劃到2005年12月7日最新績效管理辦法正式被批準(zhǔn)實施，總共用了三個月的時間。

     在這三個月里，筆者與管理層做了不下10次的正式溝通（非常正式的溝通則更多），對中高層管理人員進行了兩次集中培訓(xùn)，整理了三萬字的績效管理輔導(dǎo)手冊，組織編寫了最新的員工職位說明書。

     應(yīng)該說，這樣的準(zhǔn)備工作已經(jīng)算是比較充分的了，而且在這個過程中，總經(jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會議上強調(diào)了績效管理的重要性，表現(xiàn)出了極大的決心。而且，很多中層經(jīng)理也在會議上表態(tài)，認為最新的績效管理辦法比較好，值得推行。

     但他們會上和會下的表現(xiàn)幾乎是兩個樣子。

     一、直線管理者在績效管理中的表現(xiàn)

     表現(xiàn)一：“你告訴我怎么做？”

     最新績效管理辦法實施后不久，某部門的經(jīng)理D打電話給我：“趙主管，你有空嗎？有空的話到我這來一趟吧，我想和你聊聊績效管理的事，請你幫忙啊！” 說實話，一開始接到這樣的電話，我是比較高興的，有直線經(jīng)理主動與我交流績效管理的工作，這在以前是沒有的，這說明經(jīng)理們已經(jīng)對這項工作引起重視，好事��！于是我就很高興地赴約前去。

     但真正坐到他的辦公桌前，我才發(fā)現(xiàn)，我的樂觀似乎有點一相情愿了！D經(jīng)理直接把我主持編寫的《部門績效管理辦法》和《員工績效管理辦法》攤到我的面前說，“趙主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什么？怎么做？你說我記！”

     實際上，這個制度在發(fā)給經(jīng)理的同時，專門組織了一次培訓(xùn)，會上，我對制度的設(shè)計思想，應(yīng)該注意的細節(jié)，所使用的工具，都做了比較詳細的講解，而且那兩個制度除了工具表格之外，加在一起不到7頁紙，由于兩個制度的設(shè)計思想一樣，除去雷同部分，恐怕連4頁紙的篇幅都不到，已經(jīng)是比較簡單清晰了。

     現(xiàn)在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他“劃重點”！

     這就是“你告訴我怎么做”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為你——人力資源部要我做什么我就做什么，做完交給你我就算是完成任務(wù)了，我就是做了績效管理了！

     表現(xiàn)二：“我真的很忙！”。

     在績效管理辦法里，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計，即按照績效計劃，設(shè)定績效目標(biāo)（P）→績效溝通與輔導(dǎo)，建立員工業(yè)績檔案（D）→績效考核與反饋（C）→績效診斷與提高（A）這樣的流程進行部門及員工的績效管理。

     在這個大流程里，第一步是進行績效計劃，設(shè)定績效目標(biāo)，由于采用的是一個季度為一個績效周期，規(guī)定1月的上旬制定完成部門及員工的季度關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡�？墒�，直到1月末2月初，仍有一些部門以工作忙，沒有時間為借口，遲遲沒有開始制定。

     表面看來，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來形容，可是，自己為什么這樣忙？忙的意義何在？能不能從繁忙的工作中抽身出來？該怎么做？對于這些問題，他們卻很少考慮，只顧一門心思地盯著領(lǐng)導(dǎo)的臉色，盯著眼前的工作任務(wù)，糾纏于瑣碎的事務(wù)性工作中。

     這就是“我真的很忙”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我工作這么忙，哪有時間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務(wù)忙完，“你們的績效管理”我有空再說吧！

     表現(xiàn)三：“我終于完成了！”。

     在我的多次催促下，大部分部門趕在規(guī)定的時間截止之前完成了績效計劃的工作，但有的部門所制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量實在不敢恭維！

     比如，在部門績效管理辦法里，規(guī)定由分管副總和部門經(jīng)理通過溝通制定部門季度關(guān)鍵績效指標(biāo)，但實際操作多是由部門經(jīng)理填寫，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒看一眼就簽上了字，有的是由部門經(jīng)理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接就送到了我這里，自己都不留底！

     在制定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，有的部門經(jīng)理寫完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機會都沒有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡上都沒有員工簽字，他們只顧把那些他們認為是“任務(wù)”的表格扔給人力資源部，就萬事大吉！這樣的操作，簡直可以用“野蠻”來形容，根本就不存在績效溝通，這樣的文件也根本就不會起到什么作用！

     這就是“我終于完成了”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我終于完成人力資源部的任務(wù)了，你不是要文件嗎？好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務(wù)”就行了唄！

     二、原因分析

     為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？為什么好的績效管理制度不能被正確執(zhí)行？為什么績效管理總是和形式主義這個詞為伍？下面我試著對它的成因進行一下分析，希望能找出問題的癥結(jié)所在。