很多企業(yè)老總在面對績效管理的時候，急功近利的思想表現(xiàn)得較為突出，典型的表現(xiàn)是：要求人力資源部部門在很短的時間內做出績效考核方案，設計出考核表格，制訂出考核指標，然后在規(guī)定的時間內發(fā)給直線經(jīng)理填寫，進而要求直線經(jīng)理對考核結果進行排序，把員工的績效考核結果分出等級，應用到工資調整方案中。

　　如果要對企業(yè)老總進行實施績效考核的目的的調查的話，相信80%的受調查人會填寫“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”(其實是調整工資的另外一個說法)。這一點都不危言聳聽，至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達到這個目的而實施績效考核的。

　　那么，我們實施績效考核的目的難道就是為了調整工資嗎?顯然不是。調整工資是企業(yè)實施績效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實際上，績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效。

　　彼得圣吉在《第五項修煉》里說，“顯而易見的解往往無效”，他說，“在日常的生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。當我們努力推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是‘非系統(tǒng)化思考’的結果”。

　　在績效管理這個工作上，制訂績效考核指標，然后填表打分，就是應對績效考核的“顯而易見”的解，是應對績效考核的最簡單、最直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業(yè)的根本問題，反而可能因此給企業(yè)帶來不好的東西，如：直線管理者的責難，員工的怨言和不解，使績效考核走向另一面，實施績效考核非但不能給企業(yè)帶來效益，反而使企業(yè)變得更加混亂更加無序。

　　因此，企業(yè)不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談調整工資，這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考，已經(jīng)成了企業(yè)的“智障”。如果你還不趕快調整你的思考方式，如果你還不轉變你的觀念，那么，績效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣，直接毀了你的企業(yè)。

　　鑒于此，筆者的建議是，無論你一開始的目的是什么，是為了調整工資也好，是為了解決晉升問題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標集中于一點：改善績效。這是實施績效管理的根本目的，是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向，也是導引企業(yè)解決績效管理難題的唯一明燈。

　　在這個前提的基礎上，企業(yè)要在以下幾個方面做出改變：

　　一、績效管理的系統(tǒng)思考

　　1、績效計劃，制訂績效指標

　　企業(yè)在設計績效管理方案的時候，不能僅僅關注考核指標的制定，關注填表打分的簡單動作，更要關注考核發(fā)揮作用的機理，既然我們進行績效考核的根本目的是為了改善績效，那么我們在設計績效指標的時候就要關注它們對企業(yè)的貢獻，貢獻是我們進行指標分解的核心關鍵詞，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開。因此，我們在制訂績效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過履行職位職責為企業(yè)做出貢獻，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度計劃。績效考核指標的作用就是為戰(zhàn)略目標和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)來分解績效指標。

　　另外，績效指標的分解是逐級進行的，現(xiàn)有企業(yè)的指標，再有部門的指標，最后是崗位的指標。如果企業(yè)只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指標就無法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績效考核流于形式。因此，我們在設計績效考核的指標的時候，應逐級進行分解，從企業(yè)高層領導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。

　　由于每個人都承擔指標，因此知情權是每個員工都應該享受的權力，所以，績效管理的方案設計里應體現(xiàn)出員工參與的特點，在制訂考核指標和衡量標準的時候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認可的績效考核指標。

　　這是績效管理系統(tǒng)思考的第一個部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認可的業(yè)績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎，包括物質層面的基礎—— 業(yè)績合同和績效考核指標和精神層面的基礎——員工參與，員工的意見受到重視。

　　2、績效輔導和實施

　　考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結束，也不是暫時的終止，而是進入一個更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導與實施。因為考核指標不能被自動完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績效管理就進入了輔導實施階段。

　　在輔導實施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個方面：1、跟蹤績效指標的進展情況，隨時翻閱當初制訂的績效指標，明確員工的指標完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進展進行，如果沒有，問題在哪里，應該采取什么措施干預一下，使之回到正確的軌道;2、員工在完成績效指標的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助?當員工遇到了困難或需要幫助，管理者應及時以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。3、績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結果以及所應得到的獎勵或懲罰不會出現(xiàn)意外，為了保證這個原則，管理者應在平時做好績效記錄，記錄員工的表現(xiàn)，包括好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)，記錄員工的表現(xiàn)的好處在于，為績效考核提供事實依據(jù)，為績效改善提供事實依據(jù)，更重要的是，它能為人事糾紛提供事實依據(jù)，《勞動合同法》對解雇員工提出了更嚴格的要求，要想解雇一個員工，必須有足夠的證據(jù)支持，才能在勞資糾紛中占據(jù)主動，而績效記錄則是提供證據(jù)的重要來源。

　　3、績效考核與反饋

　　制訂了績效指標，對員工進行了績效輔導，下面就是我們管理者最熟悉的績效考核環(huán)節(jié)了。作為系統(tǒng)的績效管理體系，對績效考核的要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統(tǒng)化的操作方式是，“考核+反饋”，也就是說，衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標志，不是打分劃等，而是績效面談，因此，管理者在給員工打完分之后，應與員工進行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進行反饋，幫助員工正確認識自己的優(yōu)勢和不足，持續(xù)改進績效。

　　4、績效診斷與提高

　　績效管理系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個診斷工作，一個是針對員工績效的診斷，一個是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗方面的不足，并制定改進計劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進的績效管理體系，因此，在每年年底，HR部門應組織各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進行滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進。

　　二、管理者的有效性是績效管理系統(tǒng)的保證

　　我們知道，績效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀念導致的。因為，當我們提出系統(tǒng)化的績效管理思路時，管理者并沒有做好充分的準備，管理習慣和行為方式并沒有隨之發(fā)生改變，并沒有按照績效管理的觀念去操作，在執(zhí)行企業(yè)的績效政策當中只是被動應付，只做最簡單的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形，最后流于形式。

　　因此，績效管理的第一要務是轉變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問題，而不是工具和方法。

　　筆者建議，管理者應至少轉變以下五個觀念：1、績效管理是一個系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待它;2、績效溝通必須持續(xù)進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持;3、管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現(xiàn)績效指標;4、員工是自己績效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來;5、績效管理的目的在于改善績效，必須持續(xù)改進。

　　與之相適應，管理者應演好五個角色：1、合作伙伴;2、輔導員;3、記錄員;4、公證員;5、診斷專家。關于這五個角色，詳細內容見我的另一篇文章《績效管理中直線管理者的五種角色》。

　　結束語：績效管理最終是一種思想，持續(xù)改善績效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，我們必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發(fā)點，積極轉變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負擔!