因?yàn)楦?a target="_blank" title="躁">躁，中國(guó)企業(yè)對(duì)待管理新技術(shù)就像一個(gè)六七歲的小孩對(duì)待一堆包裝新奇的食品一樣，這個(gè)摸摸、那個(gè)嘗嘗，可就是不愿用心去體驗(yàn)，結(jié)果都無一例外地體驗(yàn)不到美味帶來的快樂。
作為一種人力資源開發(fā)管理的必備工具，績(jī)效考評(píng)引進(jìn)中國(guó)企業(yè)已經(jīng)很多年了，可是，在這些引進(jìn)績(jī)效的企業(yè)中，有一個(gè)盡人皆知的事實(shí)——績(jī)效提升卻并不明顯，很多企業(yè)甚至把績(jī)效當(dāng)做了一塊雞肋。新優(yōu)道機(jī)構(gòu)的管理專家們?cè)诮?jīng)過對(duì)珠三角地區(qū)20多家中小企業(yè)的績(jī)效調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)：績(jī)效無效的企業(yè)幾乎超過6成，其余的效果也并不明顯，之所以這樣，部分除了方法不當(dāng)之外，幾乎所有企業(yè)都是因?yàn)?ldquo;績(jī)效不到位”所致。
第一個(gè)不到位是“指標(biāo)設(shè)計(jì)不到位”。在這些績(jī)效無效的企業(yè)里，績(jī)效指標(biāo)不是過高就是過低。眾所之知，績(jī)效指標(biāo)是實(shí)施績(jī)效考核要達(dá)到的基準(zhǔn)目標(biāo)，一個(gè)合理的指標(biāo)必須具有明確的導(dǎo)向性，它必須是依據(jù)每個(gè)崗位的具體責(zé)任并參照公司的整體目標(biāo)分解而成，過高的超出考核對(duì)象心理預(yù)期的指標(biāo)會(huì)讓員工因“吃不到葡萄就說酸”而放棄努力，過低的指標(biāo)又會(huì)對(duì)績(jī)效提升失去幫助。所以，“恰到好處”就是績(jī)效指標(biāo)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
但是，在絕大多數(shù)的企業(yè)里，因?yàn)楣芾淼碾S意和落后，往往缺乏完整的數(shù)據(jù)可以參考和分析，這就導(dǎo)致很多HR管理者對(duì)這個(gè)“恰到好處”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都很難去把握，為此，新優(yōu)道機(jī)構(gòu)建議大家不妨先實(shí)施“分期法”——先定一個(gè)“最低標(biāo)準(zhǔn)”，估計(jì)是8成以上的人都能達(dá)到的，然后每三個(gè)月調(diào)整一次，每次的調(diào)整幅度不超過10%，這種摸著石頭過河，逐步提升，這樣，就可以防止指標(biāo)過高過低導(dǎo)致的負(fù)面影響。但必須事先在績(jī)效制度里做明確規(guī)定，以免大家產(chǎn)生誤解。
第二個(gè)不到位是“考評(píng)不到位”�？荚u(píng)是績(jī)效的一種手段，其標(biāo)準(zhǔn)是“客觀”。按照德魯克先生層級(jí)管理的基本原則，考評(píng)必須是“層級(jí)考評(píng)”，做不到這一條，任何績(jī)效都將是枉然，管理也必定會(huì)混亂不堪。在這次調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都實(shí)施“統(tǒng)考”法，即由總辦對(duì)下屬所有干部及辦公室管理員們實(shí)施統(tǒng)一考評(píng)，而總辦卻又無法對(duì)各部門的工作全部了解，于是，就產(chǎn)生了一種最常見的“績(jī)效騙局”——級(jí)級(jí)相騙，一直騙到總經(jīng)辦。
其實(shí)，任何績(jī)效針對(duì)的都應(yīng)該是過程，所以，解決這個(gè)問題的最好辦法是實(shí)施“三級(jí)考評(píng)法”——“自評(píng)——上司考評(píng)、總辦復(fù)評(píng)”。既由公司HR部門統(tǒng)一制定考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和方法，然后由考評(píng)對(duì)象先進(jìn)行自我考評(píng)，再由直接上司考評(píng)，最后，可由總辦復(fù)評(píng)。這個(gè)辦法可以說是放之四海而皆準(zhǔn)，在任何企業(yè)都比較實(shí)用。
第三個(gè)不到位是“結(jié)果運(yùn)用不到位”。在“執(zhí)行力的五五法則”中，執(zhí)行不力的最重要的一條原因就是“下屬不知道做好了能有什么壞處”和“知道沒做好也沒什么壞處”，所以，要是績(jī)效結(jié)果出來后就束之高閣或者只是當(dāng)做績(jī)效工資依據(jù)的話，就必然會(huì)導(dǎo)致前功盡棄。
解決這個(gè)問題的辦法有三：對(duì)所有績(jī)效成績(jī)實(shí)施“排名公告”，借以培養(yǎng)榮譽(yù)感，激發(fā)下屬斗志；根據(jù)績(jī)效結(jié)果實(shí)施經(jīng)濟(jì)及行政獎(jiǎng)罰，績(jī)效成績(jī)超過90分的不只是給以績(jī)效工資，還給予一定的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效不達(dá)標(biāo)的則實(shí)施勸勉等處罰；根據(jù)績(jī)效結(jié)果實(shí)施薪水或職位調(diào)整，對(duì)績(jī)效連續(xù)數(shù)月或半年以上達(dá)標(biāo)的，實(shí)施提升、漲薪等激勵(lì)。有這三招，績(jī)效工作將無往不利。
管理的基本邏輯是：沒有過程就一定沒有結(jié)果。在企業(yè)管理實(shí)踐中，績(jī)效考評(píng)只追求結(jié)果，而績(jī)效管理就必須針對(duì)全過程，這三個(gè)到位就是績(jī)效過程管理的全部?jī)?nèi)容，很多企業(yè)的績(jī)效失敗，恰恰就是因?yàn)楦?a target="_blank" title="躁">躁而僅僅只去追求結(jié)果，而忽略了整個(gè)過程的規(guī)范和改善。因?yàn)楦?a target="_blank" title="躁">躁，中國(guó)企業(yè)對(duì)待一些管理新技術(shù)就像一個(gè)六七歲的小孩對(duì)待一堆包裝新奇的食品一樣，這個(gè)摸摸、那個(gè)嘗嘗，可就是不愿用心去體驗(yàn)，結(jié)果都無一例外地體驗(yàn)不到美味帶來的快樂。
在培訓(xùn)界有這樣一道很流行的數(shù)學(xué)題，即：90％×90％×90％×90％×90％＝59％，這道題曾經(jīng)造就了“世界上最愚蠢的銀行”——德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行。這家銀行因?yàn)槿巳硕及咽虑樽霾坏轿�，結(jié)果導(dǎo)致銀行白白損失3億歐元，從而落下一個(gè)史上最愚蠢銀行的美譽(yù)，這個(gè)案例也同時(shí)說明了這樣一個(gè)道理：任何事情“要么不做”要做就必須“做到位”，否則，一切都將是枉然。