對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效管理是企業(yè)績(jī)效管理工作的重點(diǎn)，但由于研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、周期性，因而在研發(fā)績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程中存在一定的難度。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，“如何構(gòu)建有效的研發(fā)績(jī)效管理體系”已成為困擾研發(fā)部門甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理難題之一。在具體的操作中，往往出現(xiàn)研發(fā)績(jī)效管理制度執(zhí)行不下去，或者流于形式，或者效果不明顯，或者起了負(fù)面作用等現(xiàn)象。于是許多人對(duì)研發(fā)績(jī)效管理產(chǎn)生懷疑，對(duì)研發(fā)績(jī)效管理給予否定。原因出現(xiàn)在哪里?筆者認(rèn)為，究其原因在于大多數(shù)企業(yè)在推行研發(fā)績(jī)效管理過(guò)程中，對(duì)于研發(fā)績(jī)效管理的理論和方法沒(méi)有進(jìn)行深刻地理解，陷入了研發(fā)績(jī)效管理的誤區(qū)。
誤區(qū)一：績(jī)效考核等同于績(jī)效管理
目前大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理還停留在事后考核的階段，績(jī)效考核僅限于“秋后算帳”，既當(dāng)員工開(kāi)發(fā)工作結(jié)束以后，再來(lái)就員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，比如計(jì)劃的達(dá)成率、出錯(cuò)率等等，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。這就違背了績(jī)效管理的初衷，使員工對(duì)考核的態(tài)度是談虎色變。
我們理解，這首先還是觀念轉(zhuǎn)變的問(wèn)題：研發(fā)管理人員看了大量關(guān)于績(jī)效管理的資料，聽(tīng)了一些培訓(xùn)課程，可最終管理思路還是停留在績(jī)效考核的路子上，認(rèn)為只要績(jī)效考核搞好了，分配公平了，就解決了最大的問(wèn)題-比如季度末或者年底末考核、保證獎(jiǎng)金的公平性等等。這是典型的為考核而考核的思想。其實(shí)績(jī)效管理最大的用處還是為了引導(dǎo)員工，保證公司的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。尤其是研發(fā)人員的考核，更多的應(yīng)該是為了改進(jìn)，為了研發(fā)能力的持續(xù)提升。
誤區(qū)二：績(jī)效管理純粹是HR的事情
企業(yè)很小的時(shí)候，掌握一些人力資源的方法論還是很有好處的，但是如果企業(yè)做大了以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果不懂業(yè)務(wù)，沒(méi)有業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)，是無(wú)法搞好研發(fā)的績(jī)效管理的。
如果你的研發(fā)流程沒(méi)有理順，就貿(mào)然去梳理研發(fā)績(jī)效管理體系，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)頭緒太多，越理越復(fù)雜，為什么?如果沒(méi)有一個(gè)清晰的流程體系，參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每個(gè)角色會(huì)涉及到哪些流程，應(yīng)該完成哪些活動(dòng)，職責(zé)和權(quán)利是什么等等都不清楚。比如產(chǎn)品經(jīng)理和系統(tǒng)工程師級(jí)別和普通工程師的活動(dòng)和職責(zé)是不一樣的，而很多的公司，經(jīng)理們?cè)谧鼍唧w的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，普通的工程師也做具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā);經(jīng)理們?cè)谧鲂枨蠛拖到y(tǒng)方案的設(shè)計(jì)，普通的工程師也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是點(diǎn)子上，大家都在“打亂仗”。如果你的研發(fā)體系不順暢的話，建議還是先從基本的工作開(kāi)始，最后才是績(jī)效的梳理。
誤區(qū)三：將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理
由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系往往沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)體系。毋庸置疑，一個(gè)企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要企業(yè)的員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。
實(shí)際中，有些公司起初覺(jué)得個(gè)人績(jī)效承諾(PBC)的工具很好，但是一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)制定PBC容易流于形式，有的員工PBC幾個(gè)季度都沒(méi)有更新，反正寫來(lái)寫去都是譬如開(kāi)發(fā)的計(jì)劃準(zhǔn)確率達(dá)到多少，出錯(cuò)問(wèn)題數(shù)目等等。
這反映一個(gè)什么問(wèn)題呢?為什么業(yè)界用得比較好的工具，到了公司就走形式了呢?
基層的員工反映不知道應(yīng)該寫些什么，這時(shí)候我們的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該好好想想，PBC的本意是為了讓公司的目標(biāo)或者戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸庀氯�，不是為寫而寫，如果公司的各�?jí)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有通過(guò)這種形式將目標(biāo)分解或貫徹下去的話，也沒(méi)有起到正向牽引的作用，也就是“有了一個(gè)形，但是還沒(méi)有神”。
我們一定要明確績(jī)效管理是各級(jí)管理者的主要職能，責(zé)任主體不是人力資源部門�？�(jī)效管理是一個(gè)自上而下的行動(dòng)，需要高層重點(diǎn)參與、主導(dǎo)，高層更要具體參與到績(jī)效管理中，根據(jù)公司的當(dāng)前的形勢(shì)，提出季度、年度的主要改進(jìn)方向，然后部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理需要層層落實(shí)將公司的改進(jìn)方向變成具體的行動(dòng)。
誤區(qū)四：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)空泛化
在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的承接;指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。
很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫(kù)或模板生搬硬造，而沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對(duì)性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。
同時(shí)每年度、每季度的績(jī)效目標(biāo)都可以不同，不能一成不變，需要結(jié)合當(dāng)前的工作重點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整;績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)即可以縱向比，本季度的表現(xiàn)與上季度的表現(xiàn)比，同時(shí)采用橫向比，不同項(xiàng)目組對(duì)比、不同員工比，這樣可以反饋績(jī)效的提升。
誤區(qū)五：公司利益和員工利益未能與績(jī)效掛鉤
很多企業(yè)的文化都是要求“員工以企業(yè)為家”、強(qiáng)調(diào)員工的服務(wù)意識(shí)、奉獻(xiàn)意識(shí)等等，著重強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，幾乎很少提公司對(duì)員工的回饋，尤其是研發(fā)加班多，任務(wù)重。
同時(shí)很多企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用性很差，有的企業(yè)考核結(jié)果與其他體系毫無(wú)關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長(zhǎng)此以往，最終導(dǎo)致員工對(duì)考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過(guò)場(chǎng)”，有的企業(yè)則矯枉過(guò)正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對(duì)考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績(jī)不升反降。比較科學(xué)的績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個(gè)性特征提供不同的應(yīng)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識(shí)到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)并加以保持。這才是推行績(jī)效管理的意義。
誤區(qū)六：考核角度的片面性
很多企業(yè)推行績(jī)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)研發(fā)人員的業(yè)績(jī)好壞，而忽視了對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來(lái)不可忽視的惡果。比如如果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的績(jī)效不好，但是其中部分的員工績(jī)效很好，那么這部分員工的績(jī)效是否應(yīng)該評(píng)價(jià)為好呢?
其實(shí)，有很多指標(biāo)是有關(guān)聯(lián)性的。一般，原則上我們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績(jī)效差的，必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效差，不管其中個(gè)人表現(xiàn)如何，至少團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效好的概率是比較低的;團(tuán)隊(duì)績(jī)效好的，團(tuán)隊(duì)成員獲得好的績(jī)效的機(jī)率相對(duì)要大。
否則的話，會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)過(guò)多的“個(gè)人意識(shí)”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系;其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績(jī)上存在一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績(jī)桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績(jī)效考核體系，應(yīng)該同時(shí)兼顧企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過(guò)一定的權(quán)重分配來(lái)準(zhǔn)確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績(jī)。
誤區(qū)七：考核指標(biāo)體系太大
很多企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿的研發(fā)績(jī)效管理模式，比如一套完善的KPI體系，光是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)就有好幾十個(gè)，馬上就感覺(jué)自己以前的考核方式和指標(biāo)有很大的漏洞，問(wèn)題很大，需要加以完善，比如補(bǔ)全自己的指標(biāo)體系。于是花很大的精力來(lái)制定自己公司的績(jī)效管理體系。但是到了最后這么多的指標(biāo)放在那兒成了一紙“空文”。
首先還是根本的問(wèn)題沒(méi)有解決：流程和項(xiàng)目管理體系必須是完善的，如果不具備這個(gè)基礎(chǔ)就談不上完善的績(jī)效管理，否則這些指標(biāo)從何而來(lái)?含意是什么?期望達(dá)到的目標(biāo)是什么?;其次這么多的指標(biāo)，如何收集也成了一個(gè)大問(wèn)題，是不是需要IT的支撐?是不是需要進(jìn)行相關(guān)的指標(biāo)分析?是不是值得投入額外的管理精力等等，都是公司必須提前考慮的方面，否則還不如就抓住幾個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)，解決主要的問(wèn)題。