現(xiàn)實中，很多企業(yè)也設(shè)計了所謂的業(yè)績管理體系，也在極力推行業(yè)績管理體系，但就是效果不彰，收效甚微，這種情況也使一部分企業(yè)在“KPI或 BSC”這種看似尖端、現(xiàn)代的管理游戲中敗下陣來，半途而廢。

　　當(dāng)然，業(yè)績管理難見業(yè)績的原因有很多，如指標設(shè)計是否科學(xué)、是否有指標內(nèi)涵界定、權(quán)重設(shè)計是否科學(xué)、目標值是否科學(xué)、評分標準是否科學(xué)、資料來源是否明確、業(yè)績管理流程是否明確、業(yè)績管理操作責(zé)任與分工是否明確、是否按照業(yè)績管理“四大環(huán)節(jié)”(業(yè)績計劃、日常指導(dǎo)、業(yè)績考核、結(jié)果應(yīng)用)進行操作，最后就是每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行是否認真、到位等九大環(huán)節(jié)，這九大環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)做的不好，都直接影響到業(yè)績操作的效果。根據(jù)筆者多年業(yè)績管理咨詢經(jīng)驗對上述九大環(huán)節(jié)逐一進行闡述，又加了個認真篇，共分為十大篇，本節(jié)闡述第一篇即指標篇。

　　一、指標的來源

　　業(yè)績管理效果不佳一個重要原因是指標的設(shè)計是否科學(xué)，只有設(shè)計科學(xué)的指標體系才有可能讓業(yè)績管理可以獲得良好的效果，如何來提煉業(yè)績考核指標呢?

　　1、指標的根本來源是戰(zhàn)略目標　 業(yè)績管理體系目的是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，所以戰(zhàn)略目標即為業(yè)績管理體系指標的根本來源。具體的方式是戰(zhàn)略推演，根據(jù)戰(zhàn)略目標一步步推導(dǎo)出各部門的業(yè)績考核指標。

　　戰(zhàn)略推導(dǎo)主要是根據(jù)財務(wù)模型，結(jié)合公司的組織架構(gòu)，將影響企業(yè)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找到，并具體到相應(yīng)的部門和崗位中，具體的推導(dǎo)見圖1：

　　⑴ 第一層指標　投資資本回報率是企業(yè)考核指標中綜合性最強的指標之一，用于考核具有投資中心的高層管理者最好的指標。

　　⑵ 第二層面指標　企業(yè)圍繞提高投資資本回報率，需要提高稅后凈營業(yè)利潤，在保持稅后凈營業(yè)利潤不變的前提下，盡量減少投資資本的占用，或提高現(xiàn)有投資資本的利用率。稅后凈營業(yè)利潤用于考核具有利潤中心組織的負責(zé)人。

　�、� 第三層面指標　第三層指標包括營業(yè)利潤率、商品銷售收入、投資資本周轉(zhuǎn)率。若要提高稅后營業(yè)利潤，則需要提高營業(yè)利潤率和商品銷售收入二項。若要降低投資資本則要提高投資資本周轉(zhuǎn)率或利用率。商品銷售收入又可以細分為新產(chǎn)品銷售收入、新客戶銷售收入、新市場銷售收入等，這些指標是考核營銷系統(tǒng)的核心指標。

　�、� 第四層面指標　第四層面包括毛利率、其它業(yè)務(wù)收入、投資收益、稅務(wù)支出、營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用、營運資本周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。毛利率的提高是營銷部門、營運、生產(chǎn)等部門的共同責(zé)任，企業(yè)其它業(yè)務(wù)收入的提高是該業(yè)務(wù)負責(zé)人的責(zé)任，投資收益為財務(wù)負責(zé)人或總經(jīng)理的責(zé)任，稅務(wù)支出為財務(wù)負責(zé)人責(zé)任等，具體指標的責(zé)任還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理權(quán)限與組織架構(gòu)而定，不同公司情況不同。

　�、� 第五層面指標　上述財務(wù)模型可以根據(jù)企業(yè)實際進一步分解，根據(jù)組織架構(gòu)與權(quán)限落實具體部門與崗位。

　　2、指標來源于崗位說明書　崗位說明書是對崗位職責(zé)的描述文件，尤其對職能部門(如財務(wù)、行政等部門)的業(yè)績考核，其指標更多地來自于其崗位說明書。例如人力資源經(jīng)理的工作職責(zé)一項內(nèi)容是“公司員工關(guān)系管理”，則基于該職責(zé)，考核指標設(shè)計“員工關(guān)系管理的效果”的定性指標，或設(shè)計為定量指標如 “員工面談次數(shù)”、“員工面談完成率”等。

　　3、指標的第三個來源是平時工作計劃　其實工作計劃某種程度上也是職責(zé)的具體化，尤其是基層人員的考核，有些月度考核指標來自平時的工作計劃，這些內(nèi)容職位說明書未必全部反映，但又需要納入月度考核。

　　4、指標來自于跨門的項目　有時候公司成立的跨部門問題解決小組，該小組的工作績效可以納入?yún)⑴c該項目員工的業(yè)績考核中，當(dāng)然也可以單獨納入項目考核，日常業(yè)績考核僅考核項目之外的例行工作。

　　5、指標來自工作的薄弱環(huán)節(jié)　即在業(yè)績考核上，筆者總結(jié)一個說法，即“哪壺不開提哪壺”，工作的薄弱環(huán)節(jié)即為該員工的考核重點，這是考核體現(xiàn)考核的宗旨即考核的目標是改進工作。

　　二、指標的分類

　　指標的分類的可以從多個角度進行，從平衡記分卡(BSC)角度分為：財務(wù)類、營運類(流程類)、客戶類和學(xué)習(xí)與成長類;著名的管理咨詢公司麥肯錫做業(yè)績管理項目時把考核指標歸為如下三類：效益類、營運類和組織類。通過指標是否量化的角度，可以將指標分為定性指標與定量指標兩種，通過指標本身的特點見賢咨詢又把指標分為：數(shù)值型、比例型，下面分別闡述。

　　1、從平衡記分卡(BSC)角度分類及舉例見表

　　麥肯錫公司的三類指標劃分標準與平衡記分卡基本一樣，它的效益類就等于BSC的財務(wù)類、營運類完全相同、組織類相當(dāng)于BSC的學(xué)習(xí)與成長類，在這里不再贅述。

　　2、定量指標與定性指標　

         定量指標如銷售額、ROIC、自由現(xiàn)金流等可以精確計算的指標，定性指標與之相反，如員工技能提升情況、職責(zé)履行度等。有人說既然定性指標不量化，打分時主觀性隨意性較大，干脆不要定性指標，全部是定量指標。其實這種想法是錯誤的，雖然定性指標難以量化，但可以細化評分標準、同時定性指標考察的更多是長期的內(nèi)容。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，定量指標與定性指標兩者缺一不可，但要以定量指標為主。

　　要想考核方案具有實操性，要求對指標的評分標準進行具體化，即可以量化的指標必須量化，定性指標必須細化，如何細化定性指標?我們來看一個例子。

　　對倉庫管理員的考核，考核指標是“滯銷商品處理”，考核目的是督促倉庫管理員密切關(guān)注倉庫的滯銷商品，及時發(fā)現(xiàn)，并建議相關(guān)部門盡快處理。該指標首先是一個定性指標，根據(jù)定性指標需要細化的原則，我們在評分方法上進行如下細化：

　　·優(yōu):清楚地找出呆滯商品，并提供建議解決方案，倉庫呆滯商品極少(120%)

　　·良:清楚地找出呆滯商品，并提供建議解決方案，倉庫里有一定量呆滯商品　 (85%)

　　·中:有呆滯商品管理意識，可以分析并找出呆滯商品，但處理力度不夠，倉庫有較多呆滯商品(60%)

　　·差:無呆滯商品管理意識，倉庫中有較多呆滯商品卻渾然不知 (30%)

　　·劣:無呆滯商品管理意識，倉庫中有很多呆滯商品卻渾然不知,即使被主管告知也不積極處理 (0%)

　　通過細化盡量減少了定性指標在評分時的主觀隨意性，確保了考核的信度與效度，同時也降低了評分的難度。

　　3、根據(jù)指標本身的數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式分為數(shù)值型、比例型，下面來闡述這量中類型。

　�、� 數(shù)值型，指標的結(jié)果本身是一個絕對的數(shù)值，例如銷售額、自由現(xiàn)金流、差錯次數(shù)等，數(shù)值型考核指標好處是相對簡單和直接，因此在考核中應(yīng)用廣泛。

　　但有些情況下不適合使用數(shù)值型，因為基數(shù)不同，如考核生產(chǎn)經(jīng)理每月加班時數(shù)，目標控制在100小時內(nèi)，目標的確定根據(jù)上歷史年的數(shù)據(jù)，通過分析上年歷史數(shù)據(jù)可知，每月加班次數(shù)為120小時左右，同時去年的每月產(chǎn)值500萬左右，而今年每月計劃產(chǎn)值是1000萬元，假設(shè)其它生產(chǎn)條件不變，這個目標就很難實現(xiàn)了，原因是這個指標應(yīng)該相使用比例型指標。這個指標可以改為每萬元產(chǎn)值的加班時時數(shù)，上年的歷史數(shù)據(jù)120/500=0.24小時/萬元，今年可以確定目標值為0.18小時/萬元，這個就規(guī)避了基數(shù)不同帶來的差異。

　�、� 比例型指標與數(shù)值型恰恰相反，比例型指標是通過分子與分母統(tǒng)計出來的，所以比例性的指標都是相對數(shù)字，相對數(shù)字的可以規(guī)避由于基數(shù)不同所帶來的誤差，但是它的缺點是不夠直觀與直接，讓被考核者不易理解，計算也相對麻煩。這類指標有員工離職率、投資資產(chǎn)回報率(ROIC)、ROE、毛利率等數(shù)值型指標與比例型指標在一定情況可以相互轉(zhuǎn)化，只要考慮到基數(shù)的變化即可，根據(jù)基數(shù)的變化可以把比例型調(diào)整為數(shù)值型。

　　三、指標的數(shù)量

　　設(shè)計良好的績效管理體系，指標數(shù)量也有一定要求，不能過多也不能過少，指標過多，重點不突出，考核工作量大;指標過少，容易偏頗，不能均衡發(fā)展，那多少考核指標合適呢?

　　根據(jù)筆者的多年的績效管理體系設(shè)計經(jīng)驗，對于中高層管理者可以達到5-10個指標，對于一般人員可以適當(dāng)少點，數(shù)量3-7個考核指標。

　　四、好的指標特征

　　好的業(yè)指標是績效管理的獲得成功的必要條件，好的業(yè)績指標具有哪些特征呢?應(yīng)具有重要性、可衡量性、可控制性和平衡性，下面詳細說明。

　　1、重要性，其實每個崗位要的做的工作都很多，但作為指標不可能把當(dāng)事人的每項工作都進行考核，所以使用KPI作為績效管理工具時要抓住“關(guān)鍵”二字，關(guān)鍵的指標也是對崗位最重要的指標。

　　2、可衡量性　即是否得到此數(shù)據(jù)，并可以量化并客觀地表達?指標是否有標準可以衡量?定義或計算方法是否明確統(tǒng)一?這些都是衡量一個指標的是否可衡量的標準。例如，要考核食堂的飯菜的口味，“飯菜口味”要想能夠進行考核，必須可衡量，否則不能用于考核，當(dāng)然，衡量“飯菜口味”好壞的一個標準是看每天員工倒掉的飯菜數(shù)量多少。

　　3、可控性　可控性是說考核指標對被考核人的控制性有多大，或者說被考核人是否可以通過工作努力明顯改善此指標。例如對一個公司前臺文員考核公司投資資本回報率，該文員無論多么努力，很難對公司的投資資本回報率產(chǎn)生多大影響，但這個指標用來考核公司CEO就再合適不過了。

　　4、平衡性　考核指標能夠比較全面的反映一個崗位的真實績效狀況，不能偏頗，所以指標不可以過少，至少3個以上(因為三點確定一個平面)，指標的平衡性還可以通過調(diào)節(jié)權(quán)重來實現(xiàn)。