在人力資源管理領(lǐng)域，績效管理的矛盾持續(xù)而尖銳。一方面，在工具理性層面“成果累累”，各種工具、方法、表格、流程滿天飛；一方面，在實(shí)際效果層面乏善可陳，人力資源經(jīng)理往往像怨婦般大倒苦水。就連索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗也開始反思，他在2007年撰寫的《績效主義毀了索尼》一文廣為流傳。
文中講到，從1995年左右開始，索尼公司逐漸實(shí)行績效主義——“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”。索尼成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。2006年索尼迎來了創(chuàng)業(yè)60年，但是，“過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光”，游戲機(jī)部門巨額虧損，“身心疲憊的職工急劇增加”。天外伺朗認(rèn)為，跟輝煌時(shí)代的索尼相比，當(dāng)前的索尼有了一個(gè)巨大的變化，“激情集團(tuán)”不存在了。所謂“激情集團(tuán)”，是指作者參與開發(fā)CD技術(shù)那段歲月，公司里那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團(tuán)”接連開發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品。之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)橛芯畲蟮念I(lǐng)導(dǎo)。他能點(diǎn)燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。
究竟是哪里出了錯(cuò)？透過浮云萬象，讓我們一起探討績效管理的本源。
基于“人”的績效管理
在實(shí)踐中，多數(shù)企業(yè)的績效管理走了兩個(gè)極端：要不認(rèn)為績效管理根本無法實(shí)行，圖增成本，敬而遠(yuǎn)之；要不就把績效管理作為“軍令狀”，自上而下分任務(wù)，白底黑字說明白。應(yīng)該講，“軍令狀”式的績效管理簡單、直接，在管理基礎(chǔ)薄弱、人情世故濃厚或者人的出口不暢的中國企業(yè)，發(fā)揮了不可替代的歷史作用。即使在今天，對(duì)于某些人浮于事、缺乏方向感的企業(yè)來說，這種方式仍是第一良方。
但是，威權(quán)式的績效管理壓抑了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，塑造了一批被動(dòng)接受、等待指令的人。同時(shí)，對(duì)于大量涌現(xiàn)的知識(shí)工作者而言，面對(duì)創(chuàng)造性、創(chuàng)新性的工作，“硬式考核”如利劍懸于頭頂，使他們膽戰(zhàn)心驚，心神不寧。這種“不安全感”消耗了知識(shí)工作者創(chuàng)造、創(chuàng)新的激情，單純的金錢激勵(lì)使智慧工作如體力勞動(dòng)般光環(huán)褪盡，能夠激發(fā)人群大量化學(xué)反應(yīng)的“激情集團(tuán)”隨之土崩瓦解。而且，這種方式容易把績效管理引向單調(diào)和線性：員工受到壓抑，必然致力于對(duì)制度公平性的苛刻追求，要滿足公平性就必須制定清晰、合理的目標(biāo)，要制定目標(biāo)就必須有相對(duì)恒定的戰(zhàn)略，要有恒定的戰(zhàn)略就必須要求穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，如此往復(fù)，必然陷入死循環(huán)，這個(gè)死循環(huán)像黑洞一般消耗巨量精力和導(dǎo)致惡性博弈。
績效管理是組織目標(biāo)與組織成員之間的一條紐帶，本應(yīng)從“組織”（即“事”）和“人”兩個(gè)角度找平衡點(diǎn)。在工業(yè)時(shí)代更偏重于“事”，甚至“以事為中心”，戰(zhàn)略—目標(biāo)—流程—考核—獎(jiǎng)懲。在充滿變化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，績效管理開始向“人”的方面做調(diào)整。進(jìn)入所謂的人文經(jīng)濟(jì)時(shí)代，績效管理應(yīng)該更側(cè)重于“人”，尊重人的主體性，激發(fā)人的主動(dòng)性，以“幫助人獲得成就”而非“考核人做的好不好”為目的，通過改善和發(fā)揮人的作用，實(shí)現(xiàn)人與組織目標(biāo)的協(xié)同。
面向未來的績效管理
幫助人，就是為未來做準(zhǔn)備；考核人，則是糾纏歷史問題。歷史問題即使澄清了也無法更改，何況歷史就像微笑的蒙娜麗莎一般，令人著迷卻永遠(yuǎn)捉摸不透�；�“人”的績效管理，尊重人，對(duì)人始終向前看，于是也迎接了這些受到尊重的人所創(chuàng)造的未來。這主要體現(xiàn)在績效精神與績效能力兩個(gè)方面。
德魯克特別強(qiáng)調(diào)“績效精神”。所謂“績效精神”，是指一種主動(dòng)追求、勤于創(chuàng)新的精神，是一種勇于嘗試、不怕失敗的精神。擁有“績效精神”的組織，一方面鼓勵(lì)每個(gè)人都充分發(fā)揮長處，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)性與創(chuàng)造性；另一方面，組織也要有容忍錯(cuò)誤與包容失敗的胸懷，不應(yīng)過分關(guān)注當(dāng)前的表現(xiàn)和一時(shí)的業(yè)績，而應(yīng)該著眼于組織長遠(yuǎn)的發(fā)展，鼓勵(lì)人們主動(dòng)嘗試新的事情，保持組織的活性和活力。不難發(fā)現(xiàn)，德魯克所說的“績效精神”與天外伺朗文中提到的“激情集團(tuán)”是相通的，二者都體現(xiàn)一種主動(dòng)、積極、創(chuàng)新的精神。具備績效精神的組織，人人都是發(fā)動(dòng)機(jī)。
“考核什么就得到什么”，是早期績效管理的經(jīng)典觀點(diǎn)。隨著企業(yè)績效管理實(shí)踐的發(fā)展，人們認(rèn)識(shí)到，組織目標(biāo)僅僅通過考核難以實(shí)現(xiàn)，還與組織的人力資源狀況密切相關(guān)，也就是與員工的能力、素質(zhì)密切相關(guān)。一切的行動(dòng)最終要落實(shí)到人的身上，一切的責(zé)任最終要有人去履行，員工是否具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力至關(guān)重要。于是，圍繞績效目標(biāo)進(jìn)行組織能力建設(shè)，伴隨績效過程輔導(dǎo)、提升員工能力素質(zhì)，就逐步成為績效管理的一個(gè)重要內(nèi)容。人們把績效考核與員工能力素質(zhì)發(fā)展結(jié)合起來，形成了一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的閉環(huán)。
合格的管理者應(yīng)該對(duì)每個(gè)下屬員工都有一本資產(chǎn)明細(xì)賬，不僅包括績效表現(xiàn)的明細(xì)，還要有能力素質(zhì)的明細(xì)，如此才能保證損益表底欄為正�？冃贤ǖ哪康�，在于幫助員工更清醒地認(rèn)識(shí)自己，找到改善自我的著力點(diǎn)，而不是秋后算賬。
從現(xiàn)實(shí)入手的績效管理
上面的思考落到現(xiàn)實(shí)，就是在績效管理的過程中培養(yǎng)績效精神與績效能力，體現(xiàn)對(duì)人的尊重和激勵(lì)。針對(duì)實(shí)踐中常見的績效指標(biāo)設(shè)定問題，解決思路就是將指標(biāo)分類，采取不同的指標(biāo)設(shè)定方式，而且兼顧組織與人。
對(duì)于由公司整體目標(biāo)分解而來的指標(biāo)，可稱為“目標(biāo)類指標(biāo)”，它是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的保證，沒有多少討論的空間，需要嚴(yán)格限定條件，不折不扣地執(zhí)行。目標(biāo)類指標(biāo)自上而下完成，實(shí)現(xiàn)績效管理的“牽引功能”，體現(xiàn)的是一種承擔(dān)和責(zé)任；對(duì)于那些“重要而不緊急”的工作內(nèi)容，可統(tǒng)稱為“職能類”指標(biāo)，自下而上設(shè)定，實(shí)現(xiàn)績效管理的“激勵(lì)功能”，體現(xiàn)的是一種鼓勵(lì)和倡導(dǎo)。
舉例來說：某公司辦公室有“企業(yè)文化建設(shè)”的職責(zé)，雖然企業(yè)文化建設(shè)跟公司的年度目標(biāo)關(guān)聯(lián)不是那么緊密，但公司認(rèn)為它對(duì)未來發(fā)展非常重要，希望下級(jí)部門能在這方面有所探索和嘗試。如果不考核，這個(gè)職責(zé)可能就流于形式了；如果考核，怎么定標(biāo)準(zhǔn)、怎么評(píng)價(jià)，也是讓人頭疼的事情。對(duì)于這類“重要而不緊急”的職責(zé)，可以采取“自下而上”的方式，激發(fā)各部門自發(fā)地去想辦法，比如讓辦公室自己制定涉及該項(xiàng)職責(zé)的工作計(jì)劃，明確工作完成的時(shí)間、內(nèi)容、成果、要達(dá)到的具體效果、質(zhì)量等要項(xiàng)，作為工作指引和考核依據(jù)。制定工作計(jì)劃的過程，必然是一個(gè)認(rèn)真思考的過程，也是績效能力提升的過程。
“職能類”指標(biāo)有一些特點(diǎn)。首先，這類指標(biāo)來自于部門職責(zé)，具有將職責(zé)做實(shí)的價(jià)值。其次，這類指標(biāo)體現(xiàn)的是部門在各項(xiàng)職責(zé)上“主動(dòng)性”的發(fā)揮，指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要來自于部門的主動(dòng)建議、主動(dòng)創(chuàng)新，是真正的“自下而上”，而不是上級(jí)硬性設(shè)定。最后，哪些部門職責(zé)應(yīng)該進(jìn)入“職能類”指標(biāo)序列，應(yīng)遵循這樣一個(gè)參考原則：該職責(zé)一定是重要級(jí)別的，而且加強(qiáng)該職責(zé)的履行情況對(duì)部門或公司發(fā)展有較大意義，如企業(yè)文化建設(shè)、人才建設(shè)、研發(fā)流程建設(shè)等等。
甚至，在現(xiàn)實(shí)目標(biāo)有保障的前提下，為激發(fā)員工主動(dòng)改進(jìn)和提升績效，還可設(shè)計(jì)積分制的績效評(píng)估方式。比如，事先只明確總體目標(biāo)和職責(zé)，不設(shè)置任何具體指標(biāo)，在績效管理過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或考核階段，由員工自行申報(bào)自己的工作表現(xiàn)及成果，由公司逐項(xiàng)統(tǒng)一評(píng)出等級(jí)及分?jǐn)?shù)，上不封頂，做的越多績效評(píng)價(jià)就越好。這里面的道理有兩個(gè)，一個(gè)是尊重了員工的主體性和主動(dòng)性，另一個(gè)是識(shí)別了員工能力素質(zhì)的差別。
“陽光下沒有新鮮事”，不能指望績效工具的革新徹底解決五花八門的績效管理問題�；氐奖驹矗讶苏嬲�(dāng)成創(chuàng)造價(jià)值的主體，光明正大地幫助人，是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)貫徹的績效精神，這也有利于激發(fā)員工的績效精神。唯有在績效精神的光芒下，績效工具才能煥發(fā)神采。