案例：某公司今年推行績效考核，專門請專家來根據(jù)同行業(yè)先進公司的經(jīng)驗制定了考核指標，并由財務(wù)、質(zhì)量、計劃等部門提供相應(yīng)的考核數(shù)據(jù)，人力資源部負責(zé)統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)，并做考核。經(jīng)過幾個月的考核，公司高層不斷接到各部門負責(zé)人的抱怨：忙的時候分數(shù)低，閑的時候分數(shù)高�？偨�(jīng)理在思考：績效考核為什么不得人心？要不要繼續(xù)搞下去？

     案例分析：

     1、績效考核是一項使用科學(xué)手段，對相關(guān)人員的工作業(yè)績作出判斷，以提高員工進取心的過程。很多優(yōu)秀的企業(yè)在實際上做績效考核，所以制度本身沒有問題，，應(yīng)該繼續(xù)堅持下去。所以需要從考核本身和公司本身尋找問題答案。

     2、目標的設(shè)定有沒有問題？目標可以是通用的，但也可以是個性化的，區(qū)別的原則就在于是否是否和公司的實際相結(jié)合。其他公司擁有的指標，由于組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、工作環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略等的不同，與本公司可能并不適宜。如何判斷指標是否符合實際呢？比如對于生產(chǎn)現(xiàn)場工序效率的考核。指標肯定要有，但定義什么指標？是定義工序效率，還是定義工序的工時，或者定義工序的人均產(chǎn)值，還是其他指標，需要從企業(yè)自身出發(fā)。那種指標更能夠被大部分員工接受，能夠更容易被大多數(shù)員工理解，且能夠達到考核本身的目標，那這個指標就是最適合你們公司的。注意，這里提到的是大多數(shù)員工，是因為總是有極少數(shù)員工不希望套上考核的“枷鎖”，希望在圈外無拘無束（貶義是無法無天~~）。

     3、目標的數(shù)據(jù)來源是否合理？對于前面說到得工序效率，來源于計劃部門是毋庸置疑的。但是近一步考慮，計劃部門的數(shù)據(jù)來源于哪里？可能是生產(chǎn)部門的每天的報表，那生產(chǎn)部門的日報是否準確，或是否能得到大部分員工的認同呢？如果日報的數(shù)據(jù)本身存在誤差，或者日報本身的數(shù)據(jù)總是存在某些“失誤”，抑或與日報數(shù)據(jù)對應(yīng)的計劃數(shù)據(jù)本身不能得到生產(chǎn)部門的認可，而最終的數(shù)據(jù)卻是由這些經(jīng)不起推敲的日報數(shù)據(jù)和計劃數(shù)據(jù)而的來，其結(jié)果自然經(jīng)不起考驗。而我們的管理者一般看到的是計劃部門本身的數(shù)據(jù)，而這份數(shù)據(jù)本身是沒有問題的，問題可能出現(xiàn)在這些數(shù)據(jù)的源頭。

     很多人，尤其是高層管理者，喜歡看比較華麗的數(shù)據(jù)，當(dāng)然華麗的數(shù)據(jù)或圖報本身也是沒有錯，但如果僅僅憑借華麗的數(shù)據(jù)而相信數(shù)據(jù)本身，那可有點本末倒置了。

     如果目標是正確的，那么判斷一份數(shù)據(jù)是否合理的標準就是：多勞多得，少勞少得，不勞不得。當(dāng)然，前提是保證質(zhì)量。

     4、目標的監(jiān)督是否得當(dāng)？當(dāng)我們確定了目標和目標的數(shù)據(jù)來源，接下來就是考核�？己说哪康氖鞘裁�？不是為了扣錢，也不是為了考核，當(dāng)然更不是為了應(yīng)付。考核目的是為了提高。提高自然包括公司的提高、改進，當(dāng)然也包括個人的提高和改進。

     當(dāng)我們做考核的時候，其實我們看到的，不只是生硬的，沒有生命力的數(shù)據(jù)，而是這些數(shù)據(jù)所代表的，諸如效率、質(zhì)量、顧客、業(yè)績、利潤！所以，應(yīng)該使全體考核人員明確：我們是在用有利于公司發(fā)展的目標去考核，而不是憑借蒼白的數(shù)據(jù)。

     如果某個月，某部門的考核分數(shù)比較低，考核部門應(yīng)該做哪些工作？

     首先，要明確考核比較低是不是取得了責(zé)任部門的認同。

     其次，要考慮責(zé)任部門是否知道如何去改善他的考核成績，他的缺點在哪里？他用什么措施可以改善自己的考核成績？不是這樣的結(jié)論：把這個指標提高，你的分數(shù)就上去了。這個說法是最不得人心的，我們應(yīng)該告知責(zé)任部門，如果你采取這種措施的話，你的這個目標就能夠得到改善，從而考核會提高；或者你可以在這個方面思考下，是不是有什么做的不足的地方，導(dǎo)致這個目標偏低呢？與責(zé)任部門一起去提高他的業(yè)績，從而使公司和個人受益�？偸堑貌坏教岣叩哪繕�，總是得不到改善的部門，總是被罰款而又窩火的部門領(lǐng)導(dǎo)，其歸宿只有一個：要么被公司炒掉，要么炒掉公司。還有一點，責(zé)任部門是否有能力去改善他的業(yè)績呢，是不是需要協(xié)調(diào)資源呢？對于剛開始進行考核的企業(yè)，考核之前、之中、之后的溝通渠道都是很重要的。

     最后，還要考慮，一些老員工，自身對于公司的貢獻比較大，但苦于自身的因素，不能將自身的成績表現(xiàn)出來，希望的是領(lǐng)導(dǎo)能夠發(fā)現(xiàn)他。不過“酒香也怕巷子深”，何況在一個充滿競爭的企業(yè)呢？對這類員工，要充分的引導(dǎo)，老員工的工齡、感情、責(zé)任本身就是公司的財富，當(dāng)一個新生事物他不能接受的時候，不妨換種方式，用一種另類的方式去引導(dǎo)，以使老員工也能發(fā)光發(fā)熱。

     5、力度。其實應(yīng)該放在第一點說的。績效考核本身在企業(yè)中的執(zhí)行力度夠不夠？是作為一項戰(zhàn)略決策呢，還是僅僅作為一項人力資源部門的任務(wù)！

     績效考核本身沒有錯，錯就錯在執(zhí)行。執(zhí)行力高的企業(yè)，績效考核可能會抹殺很多人的主人翁意識或者一些企業(yè)文化；執(zhí)行力低的企業(yè)，績效考核就成為一種負擔(dān)、形勢，成為老板或某些人罰款的工具。新華都集團總裁唐駿說過“中國企業(yè)不缺乏文化。

     今天首先講西方的管理，西方的管理更不是國際化的管理，我們講到的國際化的管理是先進的管理理念加上本土的文化傳統(tǒng)，這叫國際化的管理。”，很有道理的，不要盲目的去學(xué)習(xí)西方的管理，而忘掉了祖宗留給我們的寶貴財富，結(jié)合自己的特點，做“有中國特色的管理”的先行者。