績效管理為什么？說到績效管理的目的，大家?guī)缀鯐摽诙?ldquo;績效管理是為了提高員工和公司的績效”。但是，實施績效管理的企業(yè)中很少有達成這個目標的，有時甚至會引發(fā)員工的不滿，對公司業(yè)績產生負面影響，違背了推行績效管理的初衷。通過對幾家性質和規(guī)模不同的企業(yè)績效管理咨詢實踐，筆者認為，一個好的真正發(fā)揮作用的績效管理體系一定要有清晰的具體的績效管理目標，并以此為出發(fā)點設計與目標相匹配的績效管理體系。
企業(yè)由于文化不同、性質不同、規(guī)模和發(fā)展階段不同，實行績效管理的目標就不一樣。如：對處于成長發(fā)展階段的企業(yè)，增加銷售量擴大市場份額是當務之急，因此績效管理體系的目標是調動銷售人員積極性，鼓勵銷售和增長，在考核指標、考核周期以及獎懲兌現方式的設計上就要充分考慮目標要求；對于研發(fā)型的企業(yè)，績效管理體系更加關注員工的創(chuàng)造性和能力提升，因此需要設計技能提高型的績效管理系統(tǒng)，考核指標和獎懲方式應該體現對員工技能的要求，等等。如果籠統(tǒng)地將績效管理目標都設為“提高績效”，在進行體系設計時難免會出現偏差，通常的問題是重點不突出，該激勵的員工沒有得到激勵，資源平均分配造成浪費，企業(yè)真正想要的無法實現，甚至會適得其反，績效管理無法持久或者干脆形同虛設。只有目標明確了績效管理體系才有針對性，才可能產生實際的效果。
筆者曾經作為項目組成員為一家中等規(guī)模的制藥企業(yè)設計績效管理體系，下面結合這個案例的特點就這個問題談一些體會。
這家企業(yè)前兩年一直在快速發(fā)展，在行業(yè)內的地位不斷提升，但目前發(fā)展速度明顯減緩，甚至出現了停滯不前的狀況。董事會和公司高層仔細分析了目前的外部市場環(huán)境和企業(yè)內部發(fā)生的一系列問題，認識到當前發(fā)展的障礙主要來源于自身，如果說以前公司的發(fā)展更多靠的是市場機會、好產品和忠誠員工的話，現在的競爭環(huán)境要求的是對市場的快速反應和決策的堅決執(zhí)行�，F在出現的推卸責任、抵觸變革、績效考核輪流坐莊等諸多問題歸結起來就是執(zhí)行力明顯不足，如果這個問題不盡快解決，將對公司未來發(fā)展造成嚴重影響。執(zhí)行力是一個系統(tǒng)問題，公司高層決定從企業(yè)文化和管理體系兩個層面采取各種措施，全面提升公司執(zhí)行力�？冃Ч芾眢w系是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應該成為公司提升執(zhí)行力的重要保證和有力工具�，F有該體系存在的主要問題是績效管理目標不清晰、計劃流于形式、績效考核輪流坐莊、績效面談效果不明顯等，簡而言之就是重形式可執(zhí)行性差，現有體系對企業(yè)的價值貢獻很小。因此，改革應該從這個體系入手，并在一開始就將績效管理體系的目標清晰地界定為保障企業(yè)全面提升執(zhí)行力，這樣績效管理的每一個環(huán)節(jié)：績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋都要體現這個要求。
好的執(zhí)行力直接體現在公司的目標和計劃能夠順利達成，而前提條件是計劃本身是可以執(zhí)行的。公司原有的計劃存在形式不完整、內容不實際等諸多問題，很多時候做計劃只是一項例行工作，完成與否并沒有監(jiān)督考核，因此計劃大多流于形式，本身就缺乏可執(zhí)行性，要解決這個問題必須從完善績效計劃開始。計劃來源于目標，目標確定了才可能制定出可行的行動方案。經過仔細的研究和分析，公司決定先從提取關鍵業(yè)績指標（KPI）入手，根據關鍵業(yè)績指標制定計劃。
要得到什么就考核什么，關鍵業(yè)績指標能夠反映公司戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績目標、公司和部門的工作重點以及企業(yè)急需解決的問題，因此可以把KPI及其達成標準作為公司和部門的目標以及制定計劃的依據。關鍵業(yè)績指標必須有助于公司戰(zhàn)略的實現，必須有助于提升公司業(yè)績，必須同實際工作結合起來，這樣的指標體系才有助于提升公司整體執(zhí)行力。為了符合這些要求，提取關鍵業(yè)績指標的工作采取了如下的方法：
1、基于平衡計分卡的指標體系，即KPI要從財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面提取，這樣的指標體系可以全面衡量公司的經營業(yè)績，而且兼顧企業(yè)短期利益和長期發(fā)展。
2、指標必須能反映公司的業(yè)績要求，如財務指標直接和年度預算掛鉤（如凈利潤、凈資產收益率等）；客戶指標要反映公司目前的市場定位（如關鍵客戶保有量、目標客戶增加量等）；內部運營指標直接針對目前公司面臨的關鍵問題（如產品質量合格率等）；而學習與成長指標反映企業(yè)長遠發(fā)展必須擁有的核心資源（如關鍵人才流失率等）。
3、指標必須是由執(zhí)行人自己提出來的。真正了解自己工作的一定是直接的執(zhí)行人員，他們提取的指標更加適合自己的實際工作，而且自己參與制定的指標執(zhí)行的積極性會更高。因此指標的提取過程采取了以客戶為主，顧問輔助指導的方式。所有指標都是在部門領導帶領下，部門內所有員工反復討論確認的結果。之后，公司組織了工作會議集中討論所有指標，通過會議各部門坦誠溝通，明確了公司指標和部門指標之間的關系，以及部門之間的配合方式，保證了最終確認的指標體系是可以實施的。
4、計劃必須同關鍵業(yè)績指標緊密聯(lián)系。計劃必須包含實現指標的工作步驟和其他部門重點工作，每一項工作都要有起止時間、實現標準、具體的負責人和預算安排，這樣才能監(jiān)控計劃實施過程并考核執(zhí)行結果。
績效計劃完成之后如何讓員工一直保持執(zhí)行的積極性，將執(zhí)行變?yōu)樽约旱穆殬I(yè)習慣，這就需要通過績效考核不斷強化，通過考核看看你是不是按照計劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標；對執(zhí)行者獎勵，對不執(zhí)行者進行懲罰，甚至將不執(zhí)行工作指令作為“天條”，觸犯者就要被辭退，以此明確公司提升執(zhí)行力的決心。
提升企業(yè)執(zhí)行力是一個系統(tǒng)工程，需要管理體系和制度做保證，而其中績效管理體系是最重要的環(huán)節(jié)之一，因此它的設計必須反映企業(yè)提升執(zhí)行力的要求。在上面的案例中，客戶的績效管理系統(tǒng)具備了明確的目標之后，計劃、實施、考核和反饋的各個環(huán)節(jié)設計時都緊緊圍繞目標，這樣不僅體系本身體現了執(zhí)行的要求，而且真正起到了推動企業(yè)提升執(zhí)行力的作用。總之，績效管理體系必須有具體明確的目標，也就是真正搞清楚“績效管理為什么”的時候，才能發(fā)揮真正的作用。