通過商業(yè)目標和個人目標的互相滲透融合，形成高績效組織決非偶然，如果你想一次又一次地實現(xiàn)高績效，而不是“運氣好撞上一回”，是要下一番苦功夫的。
學(xué)校把我教育成了科學(xué)家：一名化學(xué)家，可是從小到大，我得到的培養(yǎng)卻是做農(nóng)民。我生命中相當大的一段時光都是在賓夕法尼亞的一個農(nóng)場上度過的，這個經(jīng)歷對于我日后的發(fā)展起了至關(guān)重要的作用。我學(xué)做農(nóng)民的時候，我們根本沒有卡車，更沒有轎車，只有馬。因此，我有機會了解到了19世紀美國農(nóng)業(yè)的方方面面，無論是室外的水管鋪設(shè)，還是農(nóng)村電氣化。
如果你在農(nóng)民中長大，就會對種種不同的自然系統(tǒng)感興趣。農(nóng)業(yè)里有很多東西與化學(xué)有關(guān)系，所以對于我來說，化學(xué)里的許多東西都很直觀，是再自然不過了。我想大家都一樣，對那些我們不知不覺就能了解明白的東西，會感興趣。大學(xué)二年級的時候，我選了有機化學(xué)課，教課的是一位新教員，在這之前他是麻省理工學(xué)院的博士后。他教這門課的時候?qū)嵲谑浅錆M激情，這種激情也打動了我�；蛟S，這是我第一次真正有這樣的經(jīng)歷：與完全徹底地熱衷于學(xué)習(xí)的人交往。于是，我轉(zhuǎn)修化學(xué)，后來去了印第安納大學(xué)。
我的職業(yè)生涯三十年中有二十年是在福特和偉世通公司度過的，都是在做打造高績效組織的工作——這是我真正感興趣的事情。我執(zhí)著于理想和價值，我更通過吸引人們參與，力圖把理想和價值付諸實際。這包括了社會和技術(shù)兩個層面，在社會層面上，力圖觸及他們的真實情感、價值觀和他們的信仰;在技術(shù)層面上，力圖學(xué)習(xí)型組織的原則和修煉付諸行動。
高績效組織顯然是無法機械式地創(chuàng)造出來的。這是一個綜觀全局的整體過程，而且，要想讓這個過程產(chǎn)生成果，人們就必須全身心地投入其中;它必須是一種源于內(nèi)心的、逐漸成形的東西，是靠深層的信念來自發(fā)驅(qū)動的。
我不想把它描繪得讓人聽起來覺得過于神秘。但是我認為，還是必須先要有一種投入其中的意愿，愿意與那些比我們自己本身還要更為基本的原則打交道 ——是那些把我們聯(lián)系起來的原則。我們中的每一個人都承載了其中的一部分，所以當我們聚在一起的時候，就形成了某種有價值的東西;而在我們分開的時候，所有一切就分崩離析、混亂不堪了。如果你能在一個特定的人群中建立一種節(jié)奏，一種相通的感受就會逐漸形成，這是一種非常非常強大的力量。人們理解這種力量，他們感受得到這種力量。那是一種情感上的喜悅和滿足。當這一切發(fā)生的時候，這個群體就會無懼于創(chuàng)造性張力，而是被創(chuàng)造性張力所吸引，他們能夠理解這種張力。他們就是其中的一部分。
通過商業(yè)目標和個人目標的互相滲透融合，形成高績效組織決非偶然;如果你想一次又一次地實現(xiàn)高績效，而不是“運氣好撞上一回”，是要下一番苦功夫的。對于打造高績效組織，已經(jīng)有很多實踐了，也獲得到了證實-——做到詢問和相互傾聽，深入交談，以期進入真正意義的深度匯談。然后，大家最終就能開始談及真正要緊的事情。我認為，要做到這一點，就一定要談要緊的事。我知道的唯一的方法，就是提出好的問題。
比如，高倫�？ㄋ固┑�(來自于全球?qū)W習(xí)型組織學(xué)會)有一個好問題，這個問題不常有人會問：“你如何創(chuàng)立一個值得人們?nèi)硇耐度氲慕M織?”大多數(shù)情況下，你必須先從給自己提出好的問題開始。“我這一生究竟想做什么?我看重什么?我真正相信什么?是什么讓我和比我生命更重要的真理產(chǎn)生共鳴或者達到一種和諧呢?”從極端的角度想一想：是什么讓人們心甘情愿地為推動某種事情而作出巨大犧牲呢?
在PlugPower公司，我想達成一種共同愿景。我?guī)еI(lǐng)導(dǎo)層團隊出去了三天，我們通過提出問題，開始考慮公司的事情，比如：“我們現(xiàn)在在哪里?我們要去哪里?我們?yōu)槭裁匆ツ抢?我們?nèi)绾蔚竭_那里?”在這個過程中，通過了解我們的何去何從，就能達到創(chuàng)造性張力的那種境界。
而后，我們就開始考慮更為嚴肅的話題：“我們該如何化解這種張力呢?”我們就重新審視一下我們的愿景：“我們真正想達到什么目標?”比如說，我們希望PlugPower被稱為世界上最受人尊敬的100家公司之一。在我來說，這就意味著人們必須要講真話，要歸屬于一個社區(qū)，要有共同的愿景，還要為大家提供一個他們能夠?qū)W習(xí)和成長的環(huán)境。
我的期望是，通過良好的溝通、實踐和提出好的問題，我的團隊成員會開始引導(dǎo)他們自己的團隊。這樣整個組織就會開始形成一個良好的文化氛圍，大家期待一個提供豐富的成長養(yǎng)分的環(huán)境，也應(yīng)當獲得這樣一個環(huán)境，并從中得益。
在尋找和選拔領(lǐng)導(dǎo)者過程中，在保持或超越以往的業(yè)績過程中，一個組織持續(xù)自我更新，這很不容易。有那么一陣，事事如意，各個環(huán)節(jié)各司其職，生機勃勃，就像黃金時期的雅典。然而，隨后一切就都消失與無形。從雅典的經(jīng)歷中，希臘和全人類都受益匪淺。
我堅信，即便組織經(jīng)過了重塑，組織中的個人也有顯著變化，整個組織的績效比從前也有明顯提高，但還是可能遠遠不如高績效團隊的業(yè)績。在多數(shù)情況下，績效是會提高的，這其中自有其原因。正因如此，紐約洋基隊和芝加哥公牛隊無法每次都登上冠軍寶座�；蛞园⒅Z爾德。湯因比所說：不同的人類文明各有其繁榮和衰敗之時期。事情原本就是這樣的。績效本身就是非常動態(tài)的，無法固定下來，一如潮漲潮落。然而，整體看來，人類是在進步的。我認為，我們自己的這些的小小的進步，推動著商業(yè)文明的發(fā)展。
相關(guān)案例
墨西哥福特工廠
勇于挑戰(zhàn)組織文化傳統(tǒng)
彼得-圣吉在《第五項修煉》修訂版中記載的突出人物之一是薩朗特。在許多年間，薩朗特(RogerSaillant)曾在福特公司應(yīng)用組織學(xué)習(xí)方法，成為公司業(yè)績最好的經(jīng)理人之一。1986年，福特在墨西哥吉娃娃新建了第一個當時最先進的汽車電子配件廠。薩朗特被任命為首任總經(jīng)理。
薩朗特很快發(fā)現(xiàn)，當?shù)氐娜?ldquo;非常關(guān)心自己的社區(qū)，卻從沒有機會去承擔這類生產(chǎn)運營的管理責任”。他還發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的權(quán)力運作方式使得這個任務(wù)變得非常困難。在他到任一年，離投產(chǎn)日期只剩下兩個月的時候，一些高級技術(shù)人員要把他們自己的人安插到一個關(guān)鍵崗位上。而薩朗特一直在試圖通過合作的方式建立一個開放的升遷體系;這就產(chǎn)生了直接的價值沖突。許多年以來，福特的經(jīng)理們一直被告知，如果自己想和當?shù)氐恼珙I(lǐng)袖們保持融洽的關(guān)系，就必須接受這種事情。
薩朗特卻反其道而行之。當那些高級技術(shù)人員承認這件事的時候，他要求他們?nèi)w辭職。“我不會忘記當時的場景，我站在外面看著他們離去;許多員工也在看著，可能都在想，下面會發(fā)生什么事。說真話，我也不知道會發(fā)生什么。”他當時還意識到，這會立刻招來我的老板們的一大堆責難;假如讓那些老熟人關(guān)系網(wǎng)繼續(xù)下去，那我們的新的人事政策就會成為一堆廢紙，沒有任何意義。
“大約兩個月之后，當我們籌備接待福特公司總部的人來參加工廠開張儀式的時候，我就知道，情況已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。天氣預(yù)報說，在安排參觀的前一天晚上會有暴風雨。我躺在床上，凌晨兩點時聽到下雨的聲音;下得很大。我當時想的，就是那尚未完工的廠房頂棚。最后，我起床到工廠里。進了廠房，里面很黑，但能聽到雨點滲入落地的聲音，這可不是小漏啊。我開始四處尋找漏雨的位置，發(fā)現(xiàn)竟有人在里面走動。我到死也不會忘記那一幕，是阿爾菲哥。托雷斯(AlfegoTorres)在用為開張典禮準備的大葉植物花盆，對準漏水的地方，接住滲水，我差點哭出聲來。他原來是小時工，在舊體制時絕沒有可能得到提拔;但在我們的新人事系統(tǒng)里，他得到了提拔。我當時就意識到，這個廠里的人和社區(qū)，已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)機，出現(xiàn)了新局面。這個廠現(xiàn)在是他們的了。”
第二天，天氣放晴，廠里迎接重要來訪，一切運行良好，但福特的高管們在剛看到竣工的工廠時還是很吃驚。廠房漆成了墨西哥人喜歡的藍色和粉色，這是由團隊決定的;另外還有許多其他有當?shù)靥攸c的建筑和裝飾。“這可不是福特的工廠”，一位高管對薩朗特抱怨說。“不對，這是吉娃娃的福特工廠。”那位高管補充道。
薩朗特回憶說：“從那以后，老板們很少再找我麻煩了;其中的原因包括：我們提前6星期開了工，后來還坐上世界上這類工廠中的第一把交椅。”