▲ 銷售考核的兩難境地
銷售是企業(yè)生存的命脈，企業(yè)遍布在全國各地的銷售經(jīng)理們把握著企業(yè)的一條條生命線，如何對營銷經(jīng)理進(jìn)行考核，很多老總常常陷入兩難的境地。
如果僅從銷售收入來考核，對于擴(kuò)大市場占有率很有幫助，但很容易帶來只沖銷量不計(jì)成本的負(fù)面效應(yīng)，三株公司就吃過這個虧。
如果要求銷售經(jīng)理對利潤負(fù)責(zé)任，當(dāng)然總部的成本壓力會減小，但銷售經(jīng)理的獨(dú)立性太強(qiáng)，很有可能在地區(qū)市場做大，總部會逐漸失去對他的控制，營銷體系隨時都有分崩離析的危險(xiǎn)。
那么，怎么樣建立一套機(jī)制，既對經(jīng)理們的業(yè)績進(jìn)行考核，同時又將這種考核與公司的整體發(fā)展和經(jīng)理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)?
▲ 銷售管理的難題
對銷售經(jīng)理的管理和考核，最通常的弊病是重結(jié)果不重過程。很多公司對地區(qū)經(jīng)理的管理方法就
是那種年底我就問你要結(jié)果，至于你要怎么干，我不管。這種只重結(jié)果不重過程的管理方法會造成很多失控的現(xiàn)象，有很多企業(yè)出現(xiàn)過這樣的情況：業(yè)務(wù)員黑天摸地、銷售經(jīng)理花天酒地、廣告鋪天蓋地
……
第二個常見的弊病，是對銷售經(jīng)理的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理。很多公司的考核體系中，過多的偏重于銷售計(jì)劃完成率，而對其他的指標(biāo)，不夠重視。
比如說，對營銷經(jīng)理手下的業(yè)務(wù)員的能力不考核的話，最后導(dǎo)致的結(jié)果就會很嚴(yán)重:
1、好多銷售經(jīng)理都認(rèn)為，這個客戶是我的，不愿意讓營銷員來接，他親自接，經(jīng)理變成了一個大業(yè)務(wù)員。漸漸地，營銷人員就沒有營銷感覺了，成為內(nèi)勤人員的角色，經(jīng)理做業(yè)務(wù)，營銷員只管開開單，送送貨，最后造成營銷整體隊(duì)伍的癱瘓。
2、造成人員的巨大浪費(fèi)。經(jīng)理變成了一個大業(yè)務(wù)員，下面的人呢，肯定都沒有發(fā)揮應(yīng)該發(fā)揮的能力，所以下面人員的工資全都浪費(fèi)掉了。
3、營銷隊(duì)伍沒帶起來，經(jīng)理一旦跳槽，這個市場就出現(xiàn)了空白點(diǎn)，所有的客戶全被帶走了。
▲ 考核銷售經(jīng)理的五項(xiàng)指標(biāo)
對銷售的考核，首先要有準(zhǔn)確的定位，即考核的對象是誰?因?yàn)殇N售經(jīng)理和銷售人員的考核是不一樣的。今天我們講的是銷售經(jīng)理的考核。
第一個方面，設(shè)計(jì)一套考核的指標(biāo)體系。僅從業(yè)績?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，主要包括以下五個指標(biāo)，五項(xiàng)相加，總分?jǐn)?shù)為100分。
第一項(xiàng)指標(biāo)，銷售計(jì)劃完成率(40分)。
指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場的實(shí)際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例，也就是他的實(shí)際銷售收入與目標(biāo)相除，得到的一個評估標(biāo)準(zhǔn)。
也就是說,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項(xiàng)指標(biāo)考核的滿分40分;如果他完成的銷售額超過計(jì)劃一半以上，則可以得到60 分;但如果他實(shí)際銷售額達(dá)不到目標(biāo)額的60%，那這一項(xiàng)的考評分他只能是0 分。
第二項(xiàng)指標(biāo),考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達(dá)標(biāo)率(20分)。
營銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊(duì)伍，因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實(shí)現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說他是個稱職的經(jīng)理。
這項(xiàng)指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營銷人員的達(dá)標(biāo)率，參考分值是20分。
具體來說，他的銷售人員達(dá)標(biāo)人數(shù)達(dá)到90%以上，就可以得到20分。我們不要求銷售經(jīng)理手下的銷售人員100%全是合格的，只要90%合格就很不錯了，另外不合格的10%淘汰換血。
如果90%以上都合格的話，就得滿分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，說明這樣的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力太差，只能做業(yè)務(wù)員不能帶隊(duì)伍。
第三個指標(biāo)，銷售費(fèi)用使用率(20分)。
所謂的銷售費(fèi)用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費(fèi)用的預(yù)算和實(shí)際花出去的費(fèi)用的比例。如果他節(jié)省了銷售費(fèi)用，分值就高;如果費(fèi)用超額，分值就低了。
第四個指標(biāo)，信息系統(tǒng)管理(15分)。
這個信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日報(bào)表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責(zé)，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關(guān)鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。
第五個指標(biāo)，工作態(tài)度(5分)。
即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標(biāo)。
這個指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思想，是把營銷經(jīng)理的銷售業(yè)績指標(biāo)跟他的市場運(yùn)作的管理結(jié)合起來，通過指標(biāo)體系的完善設(shè)計(jì)，來引導(dǎo)他的行為。
結(jié)果和過程并重
第二個方面，銷售管理要對結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果，就是上面說的指標(biāo)體系。那么銷售過程呢，主要是每周進(jìn)行銷售總結(jié)，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，所以可以開展多種方式：
第一種方式，實(shí)體會議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開會。
第二種方式，電話會議。
第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來，填報(bào)若干規(guī)定的表格。
不管是實(shí)體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。
比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點(diǎn)。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現(xiàn)了問題，市場部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。
現(xiàn)在，優(yōu)秀的公司對營銷人員的過程都已經(jīng)控制到每天了，對銷售經(jīng)理呢，是控制到周，這樣的話，就能保證完成指標(biāo)的過程，而不是單純用他的指標(biāo)體系來考核他的結(jié)果。
▲ 考核與個人發(fā)展相結(jié)合
第三個方面，把考核和經(jīng)理的個人生涯規(guī)劃結(jié)合起來。這種思路的設(shè)計(jì)思想是，促進(jìn)個人和公司共同成長�？己丝梢栽u定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還必須有切實(shí)的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。
比如說每一個銷售經(jīng)理，都由他的上級經(jīng)理同他做面談溝通，設(shè)計(jì)他的生涯規(guī)劃，然后按照他的生涯計(jì)劃和他目前的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行對照，看看哪方面實(shí)現(xiàn)了，哪方面沒有實(shí)現(xiàn)?沒有實(shí)現(xiàn)的原因是什么?哪些是素質(zhì)問題，哪些是態(tài)度問題?對素質(zhì)問題采用什么培訓(xùn)方法，對態(tài)度問題又如何進(jìn)行培訓(xùn)?總而言之，就是要在考核的同時，幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人，不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長期為其工作的。
考核銷售經(jīng)理的三力理論
對于銷售經(jīng)理，我提倡三力結(jié)合，一個是壓力，另一個是動力，最后一個是引力。就是在考核的過程當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)這三力的結(jié)合，把壓力減少，然后擴(kuò)大動力和吸引力。
吸引力就是提高企業(yè)的文化和企業(yè)的愿景對他的感召力。動力，就是他個人生涯的一種實(shí)現(xiàn)。公司為你規(guī)劃：你做到一個什么樣的目標(biāo)，就可以得到什么樣的獎勵，如年薪加多少啦，房子、汽車如何解決啦……，在完成業(yè)績的同時，個人的能力如何得到系統(tǒng)提高，如管理技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，三年之后會達(dá)到什么水平，五年以后能達(dá)到什么層次，這就對經(jīng)理們形成一種動力。
我覺得在銷售經(jīng)理的實(shí)際考核當(dāng)中，動力應(yīng)該占到60%。壓力和引力各占20%。
現(xiàn)在呢，很多企業(yè)把壓力放在了60%，用工資和資金來壓員工，這樣的話，就讓很多的員工感覺到，你是在剝削我。拿到獎金的時候，內(nèi)心還是感覺自己應(yīng)該拿得更多，造成內(nèi)心的不平衡，既而出現(xiàn)一些行為上的失衡，比如說跳槽、搗亂、匯報(bào)虛假信息、炒單等等。
所以，銷售經(jīng)理考核的核心在于個人和公司同步發(fā)展，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。
★ 張利庠觀點(diǎn)
為什么是坎級制?
現(xiàn)在的這個考核指標(biāo)設(shè)計(jì)也有缺陷，比如說第一個，銷售計(jì)劃完成率，我現(xiàn)在是用坎級制。坎級制會造成什么問題呢?比如說101%與120%，它們的分?jǐn)?shù)是一樣的，這就出現(xiàn)了相對不精確。但如果讓它相對精確的話，計(jì)算起來就會非常的麻煩。如果太麻煩的話，績效考核的工作量就會加大，而如果考核的工作量大于他的實(shí)際工作量的話，就沒有實(shí)際意義了。