談起績效管理，我們都曉得要進(jìn)行績效管理，怎么操作，市面上也有各種各樣的方式，BSC的目標(biāo)分解來避免目標(biāo)的偏執(zhí)，強(qiáng)調(diào)過程管理來確保最后結(jié)果符合最初的期望，360度考評來保證結(jié)果的公正，但執(zhí)行下來，好像結(jié)果又不像我們所期望的，怎么才能做好的企業(yè)的績效管理那，企業(yè)的績效和個人的績效之間的究竟是什么樣的關(guān)系，面對快速變化的市場和喜歡喜新厭舊的客戶，怎么才能做好哪?
也許應(yīng)該放棄追求完美的想法，老老實(shí)實(shí)地去推進(jìn)工作中的每一個進(jìn)步，去有效的梳理、規(guī)劃每一個步驟然后再加上靈活的處理，才可能有一個期望的結(jié)果，關(guān)鍵是在這樣的過程中，每個人的期望、認(rèn)知、出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)有差異，因此就其深處，就會發(fā)現(xiàn)每一個事物都是相對的，剛一開始，或者說行動的每一步，我們都要面對 “作對事”和“做好事”的選擇，而更多的情況下，在外部環(huán)境的壓力下，我們無法判斷哪一種才是我們的選擇。從大的方面，我們做任何事都要經(jīng)過Plan- Do-Check——Action的過程，績效管理在這樣過程中又分為多個角色，這與目標(biāo)管理是一致的，目標(biāo)更多是從組織的角度出發(fā)，從組織角度來規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為，使員工行為朝著組織期望的方向發(fā)展，組織期望的方向則是從組織的戰(zhàn)略出發(fā)，即最組織目標(biāo)的層層分解，落實(shí)到員工和部門，然后一起引導(dǎo)員工的行為和努力方向，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，這里有兩個問題，一是企業(yè)的目標(biāo)和方向，現(xiàn)在企業(yè)的目標(biāo)更多的是描述一種愿景，把愿景變?yōu)榭梢詧?zhí)行的戰(zhàn)略和策略，需要企業(yè)高層依據(jù)對市場趨勢、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自身資源和能力進(jìn)行判斷，這里也有各種各樣的分析方法，不再例舉。
在這個基礎(chǔ)上再通過BSC或者KPI的方法進(jìn)行行動策略和目標(biāo)期望落實(shí)到各個部門和員工，然后通過有效的溝通使得企業(yè)的各個環(huán)節(jié)對目標(biāo)有一個比較清晰的認(rèn)知。另一個問題就是員工對目標(biāo)的理解程度，企業(yè)本身作為一個整體存在，不一定企業(yè)和員工的目標(biāo)是一致的，當(dāng)然企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)能夠結(jié)合起來那是最好不過的，但是差異也可能存在，例如我們在電影《集結(jié)號》中看到的那樣，在企業(yè)行為里面可能變現(xiàn)為裁員或者出售等等。因此和員工進(jìn)行溝通，形成一致的觀點(diǎn)是必要的，但不期望全部理解，認(rèn)知差異和關(guān)注點(diǎn)差異也是要考慮的。
績效目標(biāo)的定義過程就是一個plan的過程，我們在制定或者考慮目標(biāo)的過程中，也將同時(shí)考慮行動計(jì)劃和所需的資源，可行的目標(biāo)才可能是由有意義的目標(biāo)。目標(biāo)本身是經(jīng)過上下傳遞，然后溝通達(dá)成共識的，因此在這個過程中，一般是上下級進(jìn)行溝通、分析，達(dá)成一個“跳一跳，夠得著”目標(biāo)，這個時(shí)候，員工的直接上級就是一個員工目標(biāo)確認(rèn)的合作伙伴，因?yàn)橹苯由霞壍目冃峭ㄟ^一個員工的績效來實(shí)現(xiàn)的，而整個組織的績效則是各個員工的績效的匯總，由于認(rèn)知的差異和關(guān)注點(diǎn)的差異，因此需要直線經(jīng)理和員工進(jìn)行有效的溝通、互動，雙方的關(guān)系不應(yīng)是“控制關(guān)系”，而應(yīng)是“合作關(guān)系”，因?yàn)橹挥袉T工認(rèn)同了，且有了可行的行動方案和資源投入，目標(biāo)才是有可能實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)在這個過程中，也可以調(diào)整認(rèn)知上的差異，幫助員工有計(jì)劃的提高能力、技能并為其掃清目標(biāo)的障礙。
目標(biāo)明確以后，后面就是行動了，知行合一，說起來容易做起來難，這好像也和我們東方式的抽象思維有關(guān)，如果我們在最初明確了行動方案和資源計(jì)劃，理論上按步執(zhí)行就可以了，但一我們無法在最初去做明確行動方案，除非是非常例行的工作，這樣的工作基本上也讓機(jī)器實(shí)現(xiàn)了，另外就是環(huán)境在變化，很多時(shí)候我們要做的是在不確定中尋找確定，然后在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此計(jì)劃的調(diào)整不可避免，但是凡是工作，要我們解決的正是要在這種不確定中找到確定，因此還是要做，這樣時(shí)候一個有益的建議、引導(dǎo)、鼓勵和幫助就非常重要，而且還是不可缺少，直線經(jīng)理就是要能夠見微知著，不斷地觀察、引導(dǎo)、提醒，協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。通過在這個過程中，收集員工的閃光點(diǎn)和不足之處，這將是員工能力提升和業(yè)績提升的重要來源，因此這時(shí)候直線經(jīng)理要做好員工的輔導(dǎo)跟蹤和信息收集工作。這也是我們Do 和Check的過程，在做的過程中不斷的跟進(jìn)，進(jìn)行分析和引導(dǎo)，不斷調(diào)整方法、策略，通過過程來保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績效管理的最后一步就是績效考核了，在做好上面兩部的情況下，考核過程的操作就是順理成章了，但是需要仔細(xì)考慮的考核的目的，一般而言，績效考核目的一般有：對應(yīng)年初的目標(biāo)承諾，員工完成了目標(biāo)，那么應(yīng)該得到其應(yīng)得獎勵，論功行賞，沒有完成，則對應(yīng)相應(yīng)的懲戒措施，以增加員工本身的工作成就感和責(zé)任感;考核結(jié)果可以作為員工升遷、淘汰的重要依據(jù)，判斷員工能力對其崗位的勝任程度;最重要的是對于員工培訓(xùn)和發(fā)展的需要，了解員工長處和不足，并制定相應(yīng)的措施和培訓(xùn)計(jì)劃。
績效管理難在一是目標(biāo)制定，而是過程跟蹤，國外有一種軟件是專門做PMDP的，專注于員工績效管理和培訓(xùn)發(fā)展，這是一個比較好的思路。在目標(biāo)制定過程中，強(qiáng)調(diào)上下互動，在過程中強(qiáng)調(diào)及時(shí)跟進(jìn)，對于員工強(qiáng)調(diào)崗位能力發(fā)展和基于考核培訓(xùn)發(fā)展。