薪酬是對于公司員工進行激勵的重要手段和方式，一套兼具內部公平性和外部競爭性的薪酬體系對于實現(xiàn)員工有效吸引、激勵和保留起到決定性的作用。然而實際情況中，各個企業(yè)中由于員工所從事崗位性質、職責的不同，員工自身能力水平的不同以及實際工作中表現(xiàn)出來的績效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進行薪酬體系設計時都會遇到一個棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績效評價體系相掛鉤，實現(xiàn)通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進員工與企業(yè)結成利益共同體關系，最終達到雙贏的結果?
很多企業(yè)都迷惘于以下幾個問題：
如何保證績效評價結果的客觀公正公平性?
如何設計績效評價結果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務模式運作和滿足激勵員工的需要?
如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案?
其實解答這幾個問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績效評價體系的外殼后，兩者的內在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對薪酬體系和績效評價體系的討論來揭示薪酬體系與績效評價體系掛鉤的問題。
第一節(jié)薪酬體系設計中的四個問題
“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創(chuàng)造)所付給的相應的回報和答謝”。同時，薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。理實HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設計的問題抽象成四個問題，即，為什么付薪?付多少?如何付薪?付薪后效果如何?
問題一：為什么付薪?
1、為職責付薪——即薪酬完全與靜態(tài)的職責相關
職責是組織存在的基礎，這種處理方式即是我們常說的“職責薪酬”模式，基于崗位的職責占了崗位薪酬總額的決大部分。職責的范圍和難度等與薪酬是緊密結合在一起的。其向員工傳遞的信息是——職責的重要性和難度的提高以及職責范圍的加大，其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點是：①增強了員工為組織做貢獻的意愿;②如果員工崗位職責發(fā)生變化薪酬就會發(fā)生變化，易崗易薪;③薪酬支持和強調職責的價值。
缺點：①可能導致忽視績效;②由于職責和薪酬完全相關，可能導致員工對自己職責的斤斤計較;③如何使靜態(tài)的職責與績效關聯(lián)起來。
適合職位：操作性職位
2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關
為能力付薪的前提假設是：有能力一定能帶來績效。這種處理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進一步的提升與薪酬是緊密結合在一起的，其設計的假設基礎是高的能力一定取得高的績效。其向員工傳遞的信息是——高能力會取得高績效，能力提高其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點是：①增強了員工提高能力的意愿;②如果員工能力得到提高會受到激勵;③薪酬支持和強調能力的價值。
缺點：①可能導致忽視績效;②由于能力和薪酬完全相關，可能導致員工對自己能力的高估;③如何使能力與績效關聯(lián)起來;④建立一套科學的能力評價模式的難度。
適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務所、會計師事務所
3、為績效付薪——即薪酬和績效完全相關
績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保證。這種處理方式即是我們常說的“績效薪酬”模式，基于崗位的績效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關系。其向員工傳遞明確的信息是——他們的薪酬是由績效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績效的提高才能最終導致薪酬的提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點是：①能力的評價不會與薪酬進行混淆;②員工不會受到提高薪酬的影響而高估自己能力;③上級與下級在就能力強弱進行溝通以提升能力時，不會存在薪酬的干擾。
缺點：①高的能力不能受到激勵;②員工看到能力提升帶來的好處較慢。
適合職位：銷售類企業(yè)、崗位
4、為職責、能力和績效同時付薪(推薦)
這種方法是將以上三者的結合進行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責、能力與績效和薪酬相關，即同時考慮職責、能力和績效對薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責、能力和績效進行付酬的問題。
1)崗位評價：解決了靜態(tài)的職責、能力、績效要求和薪酬的關系。
2)績效評價：解決了動態(tài)的職責、能力、績效要求和薪酬的關系。
在同時考慮職責、能力和績效的薪酬體系設計時，可以參照以下方法：
崗位級別由崗位評估確定
各級別分為5檔，通過能力評價(任職資格評價體系)確定員工的工資檔次
檔次隨員工年度業(yè)績情況發(fā)生變化
級別的變動是指晉升或降職，由業(yè)績評價和能力評價綜合確定
業(yè)績評價確定浮動收入
問題二：付多少?
“付多少”實際上是在解決薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經不是簡簡單單工資問題，薪酬的作用也遠遠超出了工資的范疇，一個崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關。“付多少”再也不是公司領導的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場化流動，企業(yè)間核心人才的激烈競爭都為制定薪酬水平帶來了諸多的不確定性。那么如何獲得相對充分的市場信息，掌握準確的制定薪酬的依據(jù)就成為當前亟待解決的問題。
目前，進行行業(yè)薪酬調研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過程中解決信息不對稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過自身的人力資源部門進行同行業(yè)競爭對手的薪酬水平調研，但是效果往往差強人意。因為薪酬水平對于任何企業(yè)來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新型時期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場能夠達成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對于企業(yè)整體的薪酬體系設計來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質的企業(yè)之間也缺乏可比性。
正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問公司合作進行行業(yè)薪酬福利調研。專業(yè)從事薪酬福利調研的顧問公司都會有一套標準的調研體系和方法，保證了調研結果的可比性和參考性。同時，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準確性。
問題三：如何付薪?
如何付薪就是解決一個薪酬結構的問題。這里談到的“結構”包括支付方式的結構和支付時間的結構兩個層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對于薪酬結構的定義。將薪酬分為四個部分：
年度基本現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資(其中不包括各種補貼);
年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績影響的固定現(xiàn)金收入總額;
年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額(稅前);
年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報酬，其中包括現(xiàn)金報酬和各項福利。