“人事無小事”。凡是跟人有關(guān)的政策、制度，從設(shè)計到推行，都要慎之又慎，稍有不慎，就可能出亂子。從實(shí)踐效果看，不同的人事政策、制度也有難易之分：競聘作為人才選拔的一種手段，效果之好，是人力資源實(shí)踐之最——時間短，滿意度高，搞起來有聲有色;與之相比，績效考核堪稱人力資源實(shí)踐第一難題——要么一籌莫展，不知從何下手;要么流于形式，勉強(qiáng)維持。
競聘和績效考核的要旨都是“評價人”，按道理競聘更麻煩：一來競聘中的人才標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)評價現(xiàn)公布，參聘者來不及理解和準(zhǔn)備就上陣了;而績效考核有明確的指標(biāo)，內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)是事先定好的，應(yīng)該更有據(jù)可依。二來競聘評委多方來路，有的評委甚至跟參聘者素未謀面就定其上下;而績效考核中，作為評估主體的部門管理者天天與員工一起工作，應(yīng)該更具權(quán)威性。三來與績效考核決定“能高能低”相比，競聘結(jié)果決定“能上能下”，競聘的分量顯然更重，更易成為眾矢之的…… 從各個角度比較，都看不出競聘之于績效考核的實(shí)踐優(yōu)勢。
那么，競聘為何如此風(fēng)靡，推而廣之、屢試不爽?成功秘訣何在?關(guān)鍵在于競聘不僅僅探討“評什么”，而且對“怎么評”同等重視，在評估程序和方法的設(shè)計上獨(dú)具中國特色，從而贏得廣泛認(rèn)同。
首先，看看競聘的典型做法：
第一，程序公開，主動參與。在“筆試-素質(zhì)面談-答辯”等環(huán)節(jié)中，參聘者看似是被動地參與評價，實(shí)際上在展現(xiàn)自身才干的同時，也在主動地進(jìn)行自我評估。自我評估之后，也會像高考估分兒一樣，與既定的人才標(biāo)準(zhǔn)作對照。書面、錄像等方式的全程評估記錄，為評估備查提供了依據(jù)。而績效考核的問題就在于，員工在平時的過程中缺少參與感，緊張和壓力均聚焦在“考”的一刻，工作中也無記錄可考證，如同競聘只設(shè)答辯一個環(huán)節(jié)，結(jié)果可想而知。
第二，多方評估，客觀公正。所有成功的競聘案例，一定是綜合評估、多方參與。評委參與的方式通常有兩種，要么各占一定權(quán)重，通常外部專家——第三方所占權(quán)重不低于50%，最后折合成總分;要么按競聘環(huán)節(jié)實(shí)施淘汰，每個環(huán)節(jié)由不同的評委把關(guān)，如“三票制”選官制度，要過“群眾關(guān)”、“能力關(guān)”、 “票決關(guān)”，決策權(quán)力分散于“群眾”、“專家”、“用人部門領(lǐng)導(dǎo)”。評委主體分散，緩解了單一評委打分的壓力，同時可以橫向比較評委打分的“準(zhǔn)確性”，對評委也是一種壓力，以此保證結(jié)果的客觀性。
第三，硬性條件，有力保證。競聘過程中會設(shè)置很多硬性條件，起到自動篩選的作用。硬性條件設(shè)定得合理，對評估結(jié)果和實(shí)施過程起到事半功倍之效。如參聘者任職資格、各評估環(huán)節(jié)分?jǐn)?shù)線等等。
回過頭來，說說問題多多的績效考核，常聽到的問題是：部門和崗位職責(zé)沒理清，沒法做績效考核;指標(biāo)的目標(biāo)值怎么定，才能保證絕對公平;現(xiàn)在都搞大部制精簡，部門人這么少，怎么評啊;要是部門管理者總給自己的員工打高分，怎么辦呢……每個問題都很現(xiàn)實(shí)，都覺得尷尬且無從下手。
研究了競聘的成功秘方，列舉了績效考核的困惑，由此產(chǎn)生一個想法：競聘的思想能不能注入到績效考核，使之化繁為簡、有效落地呢?
競聘思想的精髓在于：第一，增強(qiáng)自身參與感，變被動為主動，倡導(dǎo)自主式管理;第二，拉開空間，處處立鏡子，美或丑是一個綜合評估結(jié)果，不是一個人說了算;第三，硬性條件設(shè)置提高了工作效率，提升了評估效果，游戲規(guī)則是確保游戲玩得起來、玩得下去的前提。
對績效考核來說，也是一個道理——不要過分關(guān)注指標(biāo)的精準(zhǔn)，程序的可行性往往比指標(biāo)的科學(xué)性更重要，尤其是對于初試績效考核的國有企業(yè)。
下面就運(yùn)用競聘思想的精髓，將競聘思想注入績效考核，探討績效考核推行的妙招：
第一，公開述職。公開述職的好處就是變等待考核結(jié)果為爭取考核結(jié)果。參照計劃目標(biāo)，采用“關(guān)鍵事件”、“數(shù)據(jù)”等進(jìn)行工作總結(jié)，自我評估考核結(jié)果;通過公開的橫向比較，自己衡量相對位置。這種方式幫助每個參與考核的人進(jìn)入考核狀態(tài)，找到“緊張感”與“曝光感”。與此同時，公開述職也是轉(zhuǎn)變思維方式的有效手段。舉個例子，某公司部門管理者的月度述職連篇累牘，官話連篇，毫無重點(diǎn)。在程序上稍加改進(jìn)，結(jié)果就大有改觀——限制述職時間，不得超時;抓重點(diǎn)，只講自己的角色和貢獻(xiàn);強(qiáng)調(diào)量化，觀點(diǎn)必須有“成果、事件、數(shù)字”支撐。程序的背后是思維方式，通過程序的改進(jìn)和固化，一步步轉(zhuǎn)變管理者的思維方式。中糧集團(tuán)就是采用公開述職的方法，有效實(shí)施業(yè)績管理，從而促進(jìn)戰(zhàn)略落實(shí)。部門內(nèi)部的考核也是一個道理，部門管理者對表現(xiàn)不好的員工總是不忍下手，那就讓員工自己寫工作記錄和總結(jié)，然后在部門公開展示;一個員工面對記錄表無事可寫，工作總結(jié)無憑無據(jù)，那考核結(jié)果不佳便是自然而然的了。
第二，流程外包。如果評估是“A對B”的直線評估，那么不論結(jié)果如何，A和B都非常尷尬。不要忘記，他們朝夕相處，低頭不見抬頭見。因而打開內(nèi)部邊界，引入第三方，就變得非常必要。第三方，對公司層面來說，可能是外部咨詢機(jī)構(gòu);對部門層面來說，主要是公司人力資源部門。如果把績效考核完全放在部門，部門就會因操作上的困難和資源上的占用而敷衍塞責(zé);如果由人力資源部或考核小組專項推進(jìn)，部門積極承擔(dān)責(zé)任，雙方協(xié)同配合，效果就會顯著不同。具體來說，每到績效考核時點(diǎn)，人力資源部應(yīng)派人到各部門組織績效述職會，部門管理者主持，人力資源人員負(fù)責(zé)表格下發(fā)、回收、結(jié)果統(tǒng)計等工作，并把握最終排名分布。這樣做，一方面有利于公司推進(jìn)部門績效考核工作，另一方面有利于人力資源部貼近業(yè)務(wù)、摸清員工表現(xiàn)，真正做到服務(wù)一線。
第三，設(shè)置關(guān)卡。提起績效考核，幾乎很難避談“強(qiáng)制排序”。強(qiáng)制排序幾乎是績效考核最有效的工具，或者按分?jǐn)?shù)、或者按比例。指標(biāo)不準(zhǔn)，流程不規(guī)范都不要緊，只要能給出一個強(qiáng)制排序的結(jié)果，績效考核工作就算大功告成，獎金就能發(fā)下去了。強(qiáng)制排序這個機(jī)制經(jīng)過幾次改良、升級，功能已經(jīng)非常強(qiáng)悍。除此之外，再多一兩個類似的小關(guān)卡，績效考核就離實(shí)操不遠(yuǎn)了。如評選績優(yōu)員工，以部門為單位的評估，即使強(qiáng)制排序、限制比例，也難以保證評出來的都是公司層面的優(yōu)秀員工，還需在規(guī)則和程序上做些小變通，如給績優(yōu)員工制定嚴(yán)格的可衡量的標(biāo)準(zhǔn);或者改良程序，在部門推選之后，再在公司公開亮相、全民公投。