隨著人力資源管理理念的傳入以及在更深更廣的領(lǐng)域被中國企業(yè)所應(yīng)用，根據(jù)業(yè)績考核來對員工進行激勵已經(jīng)成為中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最認同的管理手段之一了。

　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是一個充滿夢想的企業(yè)家，希望將自己的企業(yè)發(fā)展成為區(qū)域內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先者。

　　但是企業(yè)在原來的機制下，基本上還處于大鍋飯的管理機制中。不是企業(yè)沒有考核，而是考核的方式是以部門內(nèi)部或部門間的考評打分為主要手段的考核辦法。這種辦法最終變成大家都是老好人的形式主義。新的領(lǐng)導(dǎo)人上臺后，大刀闊斧，建立了嚴格基于個人業(yè)績的激勵分配機制，兩年的時間，公司的個人業(yè)績突飛猛進，公司的總體業(yè)績也一躍成為珠三角地區(qū)行業(yè)內(nèi)排名第二的明星企業(yè)。

　　然而之前近半年時間里，公司的業(yè)績卻陷入了瓶頸，員工們似乎也都缺乏了斗志。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者非常的憂愁。在與他的交流過程中，這位在業(yè)內(nèi)聲名鵲起的老總說：“我可以知道，客戶市場就在那里，只要我們的員工出去拼搶就是了，一定可以得到的，可是最近不知道為什么，就是不見長進。”

　　帶著老板的問題，經(jīng)過一個多月的調(diào)研之后，我們的項目組發(fā)現(xiàn)了一系列影響企業(yè)運營的管理問題。而其中核心的問題就是，企業(yè)近兩年建立的考核機制，已經(jīng)不能進一步激勵員工了。在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)再次交流的時候，我們指出：“我們之前所建立的績效考核體系，僅僅釋放了員工的原始沖動。也就是說，員工在更早的干多干少對收益影響不大的情況中，根本沒有努力工作的動力。在基于業(yè)績的考核體系提出后，員工們終于看到了自己的收益與業(yè)績之間的關(guān)系，因此，那些本來就在自己眼前的那些市場與客戶就成為了對員工最直接的刺激，員工們自發(fā)地將自己的力量使出來，目標卻是僅僅獲得屬于自己的那部分收益。”

　　但是，當那些本來就屬于企業(yè)的業(yè)績獲得之后，進一步發(fā)展的方向和動力員工們卻看不到了。在與員工的交流中我們發(fā)現(xiàn)，員工們都希望自己能夠獲得進一步的業(yè)績提升，可是面對市場卻非常迷茫，不知道方向在什么地方。公司領(lǐng)導(dǎo)說市場就在那里，可是他們卻無從下手。這種情況就是公司戰(zhàn)略缺位帶來的后果。

　　在與公司高層管理人員交流的過程中，我們發(fā)現(xiàn)公司的許多高管都不能準確地說出未來的目標客戶究竟是哪些。更不能將自身的優(yōu)勢以及劣勢說清楚。公司給員工提出的業(yè)績指標僅僅是幾個關(guān)鍵的業(yè)績指標，而這些指標之下就沒有實質(zhì)的內(nèi)容了。

　　那么實質(zhì)的業(yè)績指標應(yīng)該包含什么呢?

　　實際上，我們在幫助企業(yè)確定業(yè)績考核指標的時候，都會先對客戶進行戰(zhàn)略梳理。戰(zhàn)略梳理的過程中，要先確定公司的發(fā)展目標。而戰(zhàn)略梳理得真正目的是尋找到支撐這些目標的公司內(nèi)部核心能力。以這家企業(yè)為例，僅僅給員工一系列數(shù)據(jù)指標，并不能帶給員工行動上的指引，比如合同額、回款額等指標。而企業(yè)真正獲得客戶的原因是客戶服務(wù)水平、專有的技術(shù)能力的運用與增長等。這些指標員工不知道也不重視，使得我們的員工甚至會花成本來購買業(yè)績。這樣的做法就完全違背了公司發(fā)展的根本。

　　在我們的咨詢方案中，重點強調(diào)了公司基于未來的發(fā)展所確定的商業(yè)模式。在這個商業(yè)模式中，主要的構(gòu)成包括基于企業(yè)價值鏈的盈利模式、客戶價值主張以及與之相適應(yīng)的關(guān)鍵能力。那么公司在發(fā)展過程中就是要針對這些內(nèi)容提出自己的業(yè)績目標。比如在客戶價值主張中，我們區(qū)別于競爭對手的地方究竟是什么?我們?nèi)绾巫霾拍軡M足更多的目標客戶的需求?而為了我們這個獨特的價值主張，我們究竟積累了什么樣的能力使得我們的客戶能夠得到不斷的滿足?

　　過去，這家公司的員工大多不知道自己的目標客戶是誰以及他們因為什么需要我們。在吸引客戶的過程中都在使用非正常的手段，比如靠關(guān)系、靠一些不太合法的商業(yè)手段等等，而這些手段都是與企業(yè)的核心能力無關(guān)的、別人也可以采用的手段。在這樣的競爭手段下，我們的企業(yè)根本沒有真正意義的優(yōu)勢可言。也就是說，當我們采用這些手段將客戶吸引到我們這里來之后，很快就會有競爭對手用同樣的手段將客戶再從我們這里吸引走。同時，這些做法，也將我們的客戶市場引向了錯誤的方向。

　　我們在分析與設(shè)計中指出，公司在長久的發(fā)展過程中，繼承和發(fā)展了一系列領(lǐng)先的專有技術(shù)，這些技術(shù)對于企業(yè)完成客戶價值主張具有不可復(fù)制的作用。而競爭對手實際上已經(jīng)意識到了這一點，并且不斷地用經(jīng)濟手段挖走我們企業(yè)的這類技術(shù)人員，反倒是我們企業(yè)內(nèi)部大家并沒有真正意識到這個問題。單純的業(yè)績指標，而這些指標與內(nèi)部能力打造的無關(guān)性，使得公司內(nèi)部的流程以及業(yè)績導(dǎo)向沒有強調(diào)獨特能力的維持與提升。而正是由于我們區(qū)別于其他企業(yè)的突出的技術(shù)能力的有效體現(xiàn)才成為客戶選擇我們的一個要點，并且我們不斷根據(jù)客戶需求的提升改造我們的產(chǎn)品與服務(wù)流程，才能夠讓這些客戶緊緊圍繞在我們周圍，才能夠讓更多相似的客戶尋找我們作為供應(yīng)商。

　　業(yè)績管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事決策，最重要的目標是保證員工的努力方向與公司的戰(zhàn)略目標保持一致。只有將業(yè)績管理指標變成了行動的方向與指引，才能夠使員工朝向我們的戰(zhàn)略目標前進，才能夠成為真正擁有激勵作用的機制。