隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，中小企業(yè)已成為國家經(jīng)濟體中不可忽視的重要力量，但中小企業(yè)在人力資源管理工作中缺乏行之有效的方法，已成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸之一�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，其功能已為大部分中小企業(yè)管理者所認同，但由于種種原因，績效管理還存在著一些問題亟需解決，績效計劃不全面、績效實施不到位、績效評價不科學、績效總結不主動，缺乏完整的績效管理體系。為解決這些問題，本文將重點探討我國中小企業(yè)應如何科學有效地構建績效管理體系。
績效計劃
績效計劃是績效管理的第一環(huán)節(jié)，也是績效管理的起點，是確定組織對員工的期望并得到員工認可的過程�？冃в媱澅仨毭鞔_說明期望員工達到的結果(績效目標)以及為達到結果所期望員工表現(xiàn)出來的技能和行為(績效計劃)。
(一)績效目標的確立
員工績效目標的設立要綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標及部門目標、員工工作崗位職責以及企業(yè)內外部顧客的需求，并設置相應的數(shù)量化或非數(shù)量化衡量標準。一般來說，標準必須符合兩個條件：一是可衡量，即符合SMART原則;二是要層次分明，什么是合格標準，什么是杰出標準，都要明確界定。對于某一崗位來說，就是根據(jù)職位說明書來確定關鍵業(yè)績領域、關鍵績效指標(KPI)及衡量標準，同時根據(jù)業(yè)績目標的貢獻度大小確定各KPI的權重。
(二)績效計劃的制定
績效計劃通常需要人力資源管理人員、部門經(jīng)理、員工共同參與制定。人力資源管理人員主要起到監(jiān)督檢查和協(xié)調的作用。績效計劃可以采用“上-下- 上”或“下-上-下”的制定方法，而不能是上級直接布置任務或員工自定計劃，要確保員工的績效計劃在符合個人目標的同時與部門及企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。
績效計劃類似于個人(部門)年度工作計劃，其構成包括5W1H，即通常所講的績效計劃執(zhí)行所應達到的目標、計劃執(zhí)行人、執(zhí)行時間和地點、執(zhí)行內容、執(zhí)行方式方法等。為便于被考評者準確知曉績效的完成程度，績效計劃更注重績效標準的制定。
績效實施
績效實施是績效管理系統(tǒng)中耗時最長最關鍵的一個環(huán)節(jié)，是管理者與員工共同執(zhí)行企業(yè)績效計劃實現(xiàn)企業(yè)目標的過程，該過程的執(zhí)行結果將直接影響績效管理的成敗�？冃嵤╇A段的主要工作是管理者與員工持續(xù)不斷的績效溝通以及績效考評信息的收集。
(一)績效溝通
績效溝通是管理者與員工共同工作，分享有關信息的過程。此時管理者的角色由“考評者”轉變?yōu)閱T工的“幫助者”，及時給予員工的工作必要的指導，幫助員工解決工作中遇到的難題。由于外部障礙導致問題的發(fā)生，管理者要與員工一起分析問題產(chǎn)生的原因，尋找解決方案;若是由于員工能力原因導致問題的產(chǎn)生，管理者則需要提供技能上的幫助與輔導，以幫助員工達成績效目標。
(二)收集績效信息
為保證績效評價的正確性，在員工執(zhí)行績效計劃的過程中，管理者必須隨時注意收集相關信息，使數(shù)據(jù)收集工作成為一種制度。
一般來說，所收集的信息主要有：工作目標或任務完成情況的信息、來自客戶的積極的和消極的反饋信息、工作績效突出的行為表現(xiàn)信息、績效有問題的行為表現(xiàn)信息和面談記錄等，要確保收集的信息以文字的形式詳細列明事件發(fā)生的時間、地點以及參與者等，并盡可能對行為過程、行為環(huán)境以及行為結果做出說明。
績效評價
績效評價是績效管理的重心，它不僅關系到企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行的質量，也將涉及員工的長遠利益，需要全員參與、全員重視。筆者認為，在績效評價階段應從以下幾個方面做好工作。
(一)評價主體
由于現(xiàn)代企業(yè)中崗位設置的復雜性，僅僅憑借一個人的觀察和評價很難做到全面、公平，因此績效評價者應來自多方面。
被評價者對自己的情況掌握清楚，故需要進行自我考評。直接上級對被考評者承擔著直接的領導、管理與監(jiān)督的責任，對下屬是否完成了工作任務，達到預期的目標等都比較了解，而且考評過程中也不會有太多的顧慮，能客觀地對下屬做出評價，故在績效管理中，都以上級考評為主。被評價者的同事和下級與其朝夕相處，聯(lián)系密切，也需要參與考評。必要時，可以邀請接受被評價者服務的顧客、與被評價者有業(yè)務往來的企業(yè)外部人士以及企業(yè)內部其他部門同事等參與評價。
當然，以上只是明確了考評者的選擇范圍，而要真正成為評價者必須符合一定的條件，如作風正派，辦事公道;有主見，善于獨立思考;具有實際工作經(jīng)驗，熟悉被評價者情況等。在考評前，還需要根據(jù)考評者的不同層次進行不同的考評培訓，以確�？荚u工作的順利開展。
(二)評價內容
績效評價以績效目標和計劃為依據(jù)，從能力、業(yè)績和態(tài)度等三方面對員工進行考評。業(yè)績評價是績效評價的重點，主要評價員工的價值以及對企業(yè)貢獻的大小，包括數(shù)量、質量和效率等指標。能力評價是考評員工在崗位工作過程中顯示和發(fā)揮出來的能力，包括知識技能、理解力、執(zhí)行力、判斷力和監(jiān)督力等指標。態(tài)度評價是績效評價中較難操作且最為重要的一個方面，一個缺乏干勁和工作熱情的人，很難想象他能為企業(yè)做出多大的貢獻，態(tài)度是能力向業(yè)績轉化的“中介”。態(tài)度考評的內容包括積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性、服從、歸屬、敬業(yè)和團隊精神等指標。以上各類指標的權重需要結合具體崗位來確定。
(三)評價方法
在評價對象確定的前提下，選擇采用相應的評價方法。目前常用的評價方法有行為導向型考評法(如排序比較法、配對比較法、強制分布法、行為錨定等級評價法、關鍵事件法和平衡記分卡等)、結果導向型考評法(如目標管理法、績效標準法和直接指標法等)以及品質導向型考評法。
在選擇評價方法時，應充分考慮管理成本、工作實用性以及工作適用性等因素。對于成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，可采用結果導向型的考評法;對考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，可采取行為導向型的考評法;如上述兩種情況都存在，可采取兩類方法中的任意一種;但若上述兩種情況均不存在，可采用品質導向型的考評法。這些方法如何運用，可以參照相關資料，在此不再贅述。
(四)評價周期
評價周期一般要與考評目的相協(xié)調，如以定期調薪和獎金分配為目的的績效考評，往往都是以一年為限，一般在上一年度年終進行，以便根據(jù)員工績效的考評結果，確定其未來的薪金水平。每年兩次分配獎金的企業(yè)，其評價期控制在六個月，分別在年中和年終進行。用于培訓的評價，可以在員工提出申請時或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術和管理要求時組織進行。用于員工晉升、晉級的績效評價，其評價時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準備提升某類人員的時候。
(五)評價過程
績效評價活動由企業(yè)高層主導、人力資源部門負責執(zhí)行�？冃гu價的主要流程如下：①就每一項目標將績效結果同存檔的績效計劃進行比較;②針對每項業(yè)績目標，指出該項目標所完成的程度，分析原因;③解釋績效評估表中的等級量表并確保員工理解各個等級的標準;④將評價記錄下來并向員工解釋理由;⑤要求員工引用事例來證明某項素質已達到了某個層次;⑥對所出現(xiàn)的員工無法控制并對績效結果造成影響的特殊情況進行討論并形成文檔;⑦對員工所做出的重大的、但沒有包括在績效計劃和素質目標中的貢獻進行討論并形成文件;⑧直接主管與員工在確認的績效評價表上簽字，與人力資源部各留一份。
績效總結
許多企業(yè)的績效管理僅僅進行到績效評價就結束了，管理者和員工花費大量的時間和精力填寫各種各樣的表格，評價結果卻沒有反饋給員工，績效不理想也不知道問題何在，更不知道應該如何改進，績效管理失去應有的作用。企業(yè)績效管理體系是否合理，績效評價指標、標準應用起來是否符合企業(yè)實際，均未有所總結。因此，管理者必須通過績效總結對企業(yè)績效管理制度、體系、標準等進行診斷分析，通過績效反饋來讓員工了解自己的績效狀況，向員工傳達企業(yè)的期望，并幫助員工改進工作績效。
(一)企業(yè)績效管理體系的診斷分析
為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率，人力資源部門應當對企業(yè)績效管理體系進行全面的診斷分析。主要內容包括：①企業(yè)績效管理制度的診斷。如現(xiàn)有制度哪些容易落實，哪些執(zhí)行不力，哪些需要加以改進等;②績效管理體系的診斷。如績效管理各階段的銜接是否合理，各階段是否完整，在哪些方面需要加強等;③績效指標的診斷。如指標的設定是否準確，能否反映各職位的特點;④考評方法的診斷。如考評方法的選擇是否適應職位特點及考評內容，考評方法的運用是否正確等;⑤考評者的診斷�？荚u者能否勝任考評工作，哪些地方亟待解決等;⑥被考評者的診斷。被考評者在考評中持有什么態(tài)度，他們的主要顧慮是什么等。
(二)績效考評結果的反饋
績效考評結果的反饋包括績效管理部門或企業(yè)高層向各業(yè)務和職能部門負責人進行績效反饋以及各部門負責人向本部門員工進行績效面談兩方面。
1.部門績效反饋
從企業(yè)全局來看，負責績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應當將各個部門的考評結果回饋給各部門負責人，使他們對本次考評的結果有更加全面深入的了解和認識，例如本部門有何優(yōu)勢，與其他部門存在什么明顯差距，下一階段的發(fā)展方向是什么。
2.員工績效面談
從個體角度來看，管理者必須和員工進行一次績效考評面談，既要對過去的工作績效進行回顧和總結，績效好的方面加以表揚，績效差的方面共同商討改進策略，制定績效改進計劃，同時又要幫助員工提出今后工作的重點，明確努力的方向。
為確保績效面談的質量，管理者需要做好以下準備：選擇適當?shù)臅r間和場所，熟悉員工的評價資料，計劃面談的內容、程序和進度;員工需要做的準備有：回顧自己在本績效周期的工作績效，準備好證明自己績效的相關證據(jù)，準備好向管理者提問，解決自己工作中的困難和疑惑等。
(三)績效管理申訴處理
在績效面談階段，管理者與員工就績效結果達不成一致意見時，員工有權向公司績效管理領導小組或人力資源部提起申訴。主管機構確定受理后，應在規(guī)定時限內對員工申訴內容展開調查，并將處理結果告知申訴人。
結果應用
根據(jù)績效考評的目的，結合考評結果，采取相應措施。
1.以開展培訓為目的的考評，通過考評發(fā)現(xiàn)員工的差距，及時給予相應的培訓;
2.用于晉升晉級的考評，通過考評確認員工符合高職位的知識、技能等要求，依據(jù)職位說明書盡早予以晉升晉級;
3.用于提薪的考評，通過考評掌握員工的工作業(yè)績，從而準確確定加薪的幅度;
4.以改進工作績效為主要目的的考評，通過考評向員工傳遞需要改進的方面，共同探討出改進績效的方法;
5.出于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展需要的考評，根據(jù)員工目前的績效水平和長期以來的績效提高過程，和員工協(xié)商制定一個長遠工作績效和工作能力改進提高的系統(tǒng)計劃及其在企業(yè)中的未來發(fā)展途徑。
結語
績效管理是一項系統(tǒng)工程，對加強企業(yè)管理有著十分重要的作用。中小企業(yè)的管理者應從績效管理的誤區(qū)中走出來，認識績效管理的真正內涵與意義。只有這樣，績效管理才能充分調動勞動者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強勞動者的責任感、成就感和使命感，直接促進企業(yè)生產(chǎn)力水平的提高，進一步增強企業(yè)核心競爭力，真正成為推動企業(yè)和員工發(fā)展的重要有效手段。本論文通過績效管理體系的構建，以期為中小企業(yè)的績效管理活動提供理論依據(jù)。由于多方面的原因，本論文沒有引入實際案例的研究，這是一個遺憾，以后筆者將會在這方面繼續(xù)推進。