績效管理中的心態(tài)

　　績效管理中的問題，一方面是管理者理念更新不到位、企業(yè)管理環(huán)境不適應(yīng);另一方面是員工仍舊被動地參與績效管理過程。員工認(rèn)為績效管理是換湯不換藥的“把戲”，管理者愛怎樣搞就怎樣搞吧。在這種情況下，績效管理不可能取得滿意的效果。因此，員工是績效管理中非常重要的一個方面。

　　但是，從績效管理中員工的表現(xiàn)來看，員工又是充滿矛盾的。

　　從員工內(nèi)心深處來講，員工希望得到真實的工作結(jié)果的反饋，因為：一方面員工把工作看成是實現(xiàn)自我的主要方式，工作中傾注了很多的心血和創(chuàng)意，員工希望知道自己努力產(chǎn)生的結(jié)果，另一方面，這種結(jié)果在與同事之間的比較中又會產(chǎn)生出社會意義，是個人成就感和自尊的。企業(yè)也希望提供給員工準(zhǔn)確的評價，通過評價找出企業(yè)和員工在工作中的問題，努力解決問題，實現(xiàn)員工和企業(yè)績效的循序提高。

　　但是，在企業(yè)人力資源政策的影響下，員工對于自己真實工作業(yè)績的認(rèn)知已經(jīng)變得不再是真實的。由于企業(yè)的考核一般都與員工的切身利益掛鉤，績效考核結(jié)果在員工看來不再是簡單的工作完成情況，而是自己將要拿到的回報和將來在企業(yè)的發(fā)展前途，在這種影響下，員工對自己工作業(yè)績的主觀評價就會偏高。

　　分析起來，失效的績效管理中員工心態(tài)主要是以下幾種類型：

　　(一)被動心態(tài)

　　最常見的說法就是，愛怎樣折騰就怎樣折騰吧，跟我關(guān)系不大，還不是每天上班下班。這就是員工被動心態(tài)的典型例子。

　　大多數(shù)情況下，員工在企業(yè)管理中處于完全被動的狀態(tài)，尤其是在以往的直線職能制組織結(jié)構(gòu)下，基層員工所需要做的就是被動接受指令和執(zhí)行指令，其自主決策、自由發(fā)揮的空間小的可憐，這也正是僵化的科層制的問題所在。而在新經(jīng)濟(jì)條件下，環(huán)境的劇烈變化逼迫組織賦予員工的自主權(quán)和貼近顧客的決策權(quán)，從而獲得更大的組織彈性。

　　這也是各種新的管理工具發(fā)展的重要特點。比如目標(biāo)管理，即強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)設(shè)定的前提下，讓員工擁有的實現(xiàn)目標(biāo)的自主權(quán)，并以此來激勵員工。績效管理實際上也包含著這種轉(zhuǎn)變，在績效管理的所有環(huán)節(jié)，從績效計劃、績效溝通、績效評估到績效反饋，員工不是被動的信息接受者，而是積極的活動參與者。比如在績效計劃階段，不僅是上級給下級設(shè)定績效目標(biāo)，更要求下級從工作實際情況角度自主地提出完成工作的可行方案;尤其是在績效反饋階段，員工不只是來聽上級的評價，員工更要在上級的幫助下找到改善績效、提高能力的途徑、方法�？梢园l(fā)現(xiàn)，績效管理所有環(huán)節(jié)的信息流動都是強(qiáng)調(diào)雙向流動，而不是單純的自上而下。

　　而從國內(nèi)績效管理的現(xiàn)實情況來看，絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理基本上沒有員工的積極參與，基本上都是自上而下的指令。有些管理者認(rèn)為，績效管理和原來的制定計劃、執(zhí)行、結(jié)果檢查的工作方式?jīng)]有什么本質(zhì)的差別，其實差別就在于此。

　　員工抱有這種被動的心態(tài)，是非常自然的，一方面員工尚不習(xí)慣參與管理，而另一方面管理者也不具有鼓勵員工參與管理的能力。相反，我們看到，在很多團(tuán)隊工作模式中，比如企業(yè)為某個臨時性問題從各個部門抽調(diào)的業(yè)務(wù)骨干組成的項目小組，在這個小組內(nèi)每個成員都更容易表現(xiàn)出較高的參與性，其中的緣由就在于，這類工作離開任何一個成員都可能陷入困境，項目小組的管理者更愿意傾聽和鼓勵成員參與，而每個成員也在這個過程中感受到了被尊重和成就感。

　　(二)懷疑心態(tài)

　　懷疑心態(tài)是員工在企業(yè)績效管理推進(jìn)中經(jīng)常表現(xiàn)出的反應(yīng)。這些管理者講的是真的嗎，他們的話算數(shù)嗎，他們能說到做到嗎，他們到底想干什么?員工很容易產(chǎn)生出這樣一系列問題。

　　正如商鞅變法時要在城門處張貼告示，移木賞金，其目的在于取信于人。任何改革的初期都會產(chǎn)生各種各樣的懷疑心態(tài)，改革中每個關(guān)鍵時刻都有大量的各種懷疑。究其根本，懷疑心態(tài)的產(chǎn)生，其一在于員工和管理者各自居于不同立場。導(dǎo)入績效管理，并不是要直接調(diào)整企業(yè)內(nèi)的利益分配格局，但所有員工都會很自然地將注意力集中到這個方面上去。這實際上與企業(yè)的目的相去萬里。其二在于兩者之間溝通不暢、互不了解。員工只是在最后時刻才知道企業(yè)要搞績效管理，之前除了各種小道消息之外，幾乎一無所知。

　　績效管理很重要的目的之一就是將企業(yè)各個層面、所有員工努力的方向都統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)上去，在種種懷疑心態(tài)的干擾下，這種統(tǒng)一是不可能的。要打破懷疑，最重要的是溝通，人力資源部門應(yīng)該通過各種方式在企業(yè)內(nèi)宣傳貫徹績效管理，比如正式的會議宣貫、宣傳欄、內(nèi)部網(wǎng)站、接受咨詢等;不是在績效管理設(shè)計完成后，而是要在一開始就將正確的績效管理理念傳播給全體員工。前期的鋪墊如果很成功后期成功的幾率會大幅度增加。

　　(三)自我保護(hù)心態(tài)

　　改革面前，員工想到的第一個問題必然是，我該怎么辦;而答案必然是，先管好自己再說。這就是自我保護(hù)心態(tài)，這樣的員工在處理任何情況時候，首先想到的就是把自己從責(zé)任中拔出腳來再正常不過了，除了少數(shù)關(guān)鍵員工外，企業(yè)里的大多數(shù)人都不具有什么談判能力，處于絕對弱勢的地位，他們認(rèn)為自己對企業(yè)的管理行為沒有任何影響力，所能選擇的自然是自我保護(hù)。中國文化中歷來有類似的傳統(tǒng)，比如“出頭的椽子先爛”、“槍打出頭鳥”、“各人自掃門前雪”等，這些都深刻地影響著員工的行為方式。在這種情況下，績效管理必然形成某種僵局，比如有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)360度評價中，幾乎沒有反面意見;當(dāng)導(dǎo)入績效管理后，所有的部門經(jīng)理都在觀望，互相打聽對方是否已經(jīng)行動，然后再決定自己是否行動。正如有些人所說的，搞工作要“左看看、右看看”，不然，首先執(zhí)行績效管理的必然受到本部門員工的攻擊。補(bǔ)充一句：360度考核結(jié)果在沒有良好的企業(yè)文化支撐的情況下實際上就是一個人際關(guān)系的模糊評價，非常合乎中國人的正常心理。

　　解決自我保護(hù)心態(tài)問題，關(guān)鍵在于取信于人、利益拉動。要讓員工看到實行績效管理后實實在在的效果，對于績效優(yōu)良的員工要按照制度兌現(xiàn)獎勵，而對于績效低下的員工也不能聽之任之。大多數(shù)人都符合“合理利己”的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，員工會在利益面前做出理性選擇。

　　這也是績效考核中常常采用局部或小范圍試點的原因之一。在這種試行中往往要投入120%的努力，甚至更甚于全局推動，只有試點成功，才會產(chǎn)生榜樣效果，為后續(xù)的推進(jìn)產(chǎn)生良好的推進(jìn)力。

　　在這里面體現(xiàn)的就是“重賞之下必有勇夫”和“言出必鑒”，用利益調(diào)動積極性，(利益并不見得一定是金錢，需要看對方需求層次決定)，并保證實際兌現(xiàn)獎勵或處罰承諾。