不同績效考核方法利弊談
在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運(yùn)營都是以績效為導(dǎo)向的，都是圍繞績效而展開的。所以，我們研究績效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績效管理模式，也可以通過績效管理，使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。
目前企業(yè)的績效管理模式主要有360度綜合考核，基于KPI的績效考核，基于BSC的績效考核，基于目標(biāo)的績效考核，主管述職考核，以價值流為中心的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。
一．360度綜合考核
360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等。
可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到改變行為，改善績效的目的。
實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng)
1．保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。
因?yàn)閷τ谙嗤毼坏谋豢己苏�，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進(jìn)行考核。
2．考核實(shí)行匿名考核
為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說在整個考核過程中，必須實(shí)行匿名考核。
3．考核一定是基于勝任特征
勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。
我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。
360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：
1．減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效
因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。
2．可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理
讓多個主體參與考核，要調(diào)動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和認(rèn)識到考核重要性上是有一定的助推力的。
3．可以激勵員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力
現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。
但是，實(shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn)：
1． 成本較高
因?yàn)檎麄�考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。
2．因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我們說反映一個部門或一個員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績效水平。
3．因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會產(chǎn)生一定的不公平性
很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點(diǎn)我們也要重視。
二．KPI績效考核
KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。
其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營行為，傳播From EMKT.com.cn企業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實(shí)行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對企業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。
確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。
那么KPI績效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？
1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2．提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實(shí)現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。
3．有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致
策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。
同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點(diǎn)：
1．KPI指標(biāo)比較難界定
KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。
2．KPI會使考核者誤入機(jī)械的考核方式
過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。
3．KPI并不是針對所有崗位都適用
我們說對于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運(yùn)用KPI來考核就不是很適合。
同時提醒考核工作者，在運(yùn)用KPI時一定要在整個公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來進(jìn)行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。
三．基于BSC的績效考核
BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,據(jù)調(diào)查,在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC,可見其確實(shí)對企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用.它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。但我們反思,在我們國家,運(yùn)用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題.