績效考核難以推行的原因分析

    為什么中國的績效考核總是沒有很好地推行下去，原因是什么？

    從理論上講，績效考核的好處很多，理當(dāng)普遍運(yùn)用才是，然而，各級主管和員工卻常裹足不前，因?yàn)樵谑┬羞^程中，某些先天的問題，會使其績效考核難以運(yùn)行下去。

    1、老板方面：任何一個(gè)老板也是想實(shí)事求是地去進(jìn)行考核，可是考核需要基礎(chǔ)工作就是工作分析，需要崗位工作說明書，需要工作標(biāo)準(zhǔn)，和任務(wù)的明確，需要有一個(gè)完善的考核制度做考核的依據(jù)，可是這些工作是需要有能力或是有經(jīng)驗(yàn)的管理者提交的，不是任何一個(gè)人或是一個(gè)制度就能交差的，這時(shí)老板只是說考核，并沒有看重考核的基礎(chǔ)工作，所以好多企業(yè)的考核不能有效進(jìn)行或是半途而廢的根源也就在于此—先天不足！

    2、組織方面：在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價(jià)，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪各級主管常避之唯恐不及。

    另外，組織常運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途，如獎勵、升職或懲戒員工，主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實(shí)考核，通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大、困擾也愈多。

    最后，考核工作一不謹(jǐn)慎，往往落人口實(shí)，甚至訴諸法律。若考核過程中不小心牽涉與工作無關(guān)的個(gè)人過失，則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。

    3、主管方面：大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評估，因此只要遭遇頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。

    有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面回饋，打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所作的考核必是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的引導(dǎo)作用。

    4、員工方面

    主管的偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或員工無心等小差錯，都足以產(chǎn)生績效考核的錯誤。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績效的考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此，他們常認(rèn)為中等評價(jià)，如“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等，只不過是應(yīng)付了事，令人泄氣的評語罷了。

    從以上幾方面可以看出績效考核不能有效地進(jìn)行是多方面的原因，做為一個(gè)人力資源管理者一定要站得高點(diǎn)或是從長遠(yuǎn)的目標(biāo)來考慮這項(xiàng)工作，一定要有扎實(shí)的基礎(chǔ)才能談得上績效考核，這就需人力資源管理者提升內(nèi)功，多溝通，克服這些先天不足，這才能搞好績效考核。