常見的錯(cuò)誤的績效管理方法
績效管理是20世紀(jì)至今，最偉大的管理難題之一，在當(dāng)前的中國企業(yè)中很少有績效管理模式應(yīng)用得很成功的。員工績效到底需不需要考評(píng)？如何考評(píng)？由誰來考評(píng)？考評(píng)出來的結(jié)果如何應(yīng)用？真是仁者見仁，智者見智。筆者認(rèn)為績效是需要考評(píng)的，無論是組織績效、流程績效還是崗位績效都需要評(píng)價(jià)，但如果考評(píng)不得法，考評(píng)流于形式，則績效考核便成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石，對(duì)管理者毫無作用與樂趣。很多企業(yè)在績效考評(píng)時(shí)，存在以下11種錯(cuò)誤的行為和做法，造成績效流于形式，效果差，公司上下怨聲載道。
第1種錯(cuò)誤做法：只考核公司中層和基層，高層領(lǐng)導(dǎo)不需要考核
這樣做其實(shí)有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時(shí)組織績效目標(biāo)不能做到上下一致，也使高層領(lǐng)導(dǎo)的工作績效處于失控狀態(tài)，助長官僚主義。
第2種錯(cuò)誤做法：重績效考核，輕績效過程管理
許多企業(yè)把績效考核作為重點(diǎn)，關(guān)注結(jié)果。卻忽略績效實(shí)現(xiàn)的過程，忽略績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效過程監(jiān)控，殊不知績效的實(shí)現(xiàn)是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，有效的績效計(jì)劃、績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效監(jiān)督才是推動(dòng)績效成功的法寶。
第3種錯(cuò)誤做法：考核面面俱到，抓不住重點(diǎn)，流于形式
企業(yè)在不同發(fā)展階段，其考核的重點(diǎn)和KPI權(quán)重是不一樣的。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營環(huán)境、競爭對(duì)手策略調(diào)整等因素都導(dǎo)致考核的重點(diǎn)是不一樣的�？己瞬粌H僅是衡量，更是找問題，解決問題，還有預(yù)防的功效。為了考核而考核，不如不考。
第4種錯(cuò)誤做法：目標(biāo)設(shè)置過高或過低
對(duì)目標(biāo)設(shè)定和達(dá)成沒有清晰的認(rèn)識(shí)和有效分析，目標(biāo)設(shè)定太高，最后員工都沒有信心去完成了，管你如何考？無所謂。還有一種情形是目標(biāo)設(shè)定過低，象征性地進(jìn)行考核，同不考是一個(gè)模樣，這樣勞營民傷財(cái)，浪費(fèi)精力。
第5種錯(cuò)誤做法：考核指標(biāo)一成不變，不同部門千篇一律
有一些企業(yè)在進(jìn)行考核時(shí)，不同季度、不同月份、不同部門的考核指標(biāo)應(yīng)該是不一樣的。因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和重要工作計(jì)劃不一樣，可發(fā)現(xiàn)在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎？
第6種錯(cuò)誤做法：自己考自己
績效考核一定是客觀的，真實(shí)有效的，最好是由第三方來進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，而很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，常出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評(píng)價(jià)有意思嗎？
第7種錯(cuò)誤做法：拿考核結(jié)果說事，扣工資、扣獎(jiǎng)金、打擊員工士氣
績效考核不只是為了發(fā)工資發(fā)獎(jiǎng)金，應(yīng)該將重心放在績效改進(jìn)和績效面談分析上，同時(shí)要根據(jù)績效結(jié)果，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn)，比如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn)、員工心理輔導(dǎo)等，而不是做有損員工士氣的事情�！�
第8種錯(cuò)誤做法：一定要在部門內(nèi)分出個(gè)三六九等，將員工進(jìn)行比較
很多企業(yè)的一個(gè)部門本來就只3-5人，甚至就一個(gè)經(jīng)理一個(gè)兵，盡管在理論上確實(shí)有表現(xiàn)差異，但非要分個(gè)三六九等，給員工排名次，進(jìn)行比較，造成管理者在評(píng)價(jià)時(shí)，為了不得罪人，實(shí)行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣，破壞團(tuán)隊(duì)合作，人為制造摩擦。
第9種錯(cuò)誤做法：考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤比例要么太多，要么太少
考核的結(jié)果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大，而員工又沒有從內(nèi)心認(rèn)可，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大，員工對(duì)考核便失去了興趣，造成多余擔(dān)心；而掛鉤比例太少，沒有激勵(lì)性，員工無所畏懼。
第10種錯(cuò)誤做法：過分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性
不同崗位、不同性質(zhì)部門的績效考核需要采用適用、適宜的評(píng)價(jià)工具，如果為了追潮流，采用與自己管理水準(zhǔn)不配套的考評(píng)工具，則達(dá)不到實(shí)效�？己斯ぞ呤菫榱烁玫貙�(shí)現(xiàn)考核結(jié)果客觀性、有效性，可操性，如果為了考核而采用不相宜的評(píng)估工具，則達(dá)不到考核效果，同時(shí)浪費(fèi)精力，提高績效考核成本。
第11種錯(cuò)誤做法：把績效考核當(dāng)成是績效管理
績效考核的重心是評(píng)價(jià)，績效管理則是一個(gè)管理閉環(huán)，由績效計(jì)劃、過程管理、績效考核、結(jié)果應(yīng)用、績效改進(jìn)五個(gè)部分組成。很多企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，大多都認(rèn)為是人力資源部的事，其實(shí)不知道績效管理是需要公司上下齊心協(xié)力，各個(gè)部門重視過程管理，抓好各個(gè)環(huán)節(jié)，才能確保績效的實(shí)現(xiàn)。
以上的這些錯(cuò)誤做法，其實(shí)都是企業(yè)管理者不懂績效管理的內(nèi)涵與外延，不遵循管理的客觀規(guī)律和實(shí)際情況所致，是很愚蠢的做法與行為。管理如水，靈活多樣，要科學(xué)分析規(guī)劃，合理有效組織，才能使績效管理推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。