慎用360度績效考核

    360度績效考評又稱全方位考核法或360度績效反饋，是指從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里收集信息，以對被考核者進行全方位、多維度的績效評估過程，再將考評結果反饋給員工，幫助員工了解自身在哪些績效維度上需要有所改進，以達到提高工作績效的目的。這種績效評價的出發(fā)點就是從不同層級的人員中收集評價信息，能從多個角度對員工進行綜合評價，其具有考核全方位、評價的匿名性、誤差小等特點。

    360度績效考評方法最早是由Intel公司提出并加以實施的。近十幾年來，隨著“人本”管理思想成為西方管理學中的主導管理理念以及網(wǎng)絡信息技術的推廣，以360度績效評估為核心的績效管理體系風靡全球。2010年的一項調(diào)查顯示，在《財富》雜志評選出的排名在前1000位的企業(yè)中，有近90%已將360度反饋系統(tǒng)的某些部分應用于職業(yè)發(fā)展與績效考核中，這些企業(yè)包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業(yè)。

    目前，在我國一些大型企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)也開始使用360度績效評估系統(tǒng)，并且取得了一定的效果，例如神州數(shù)碼、金蝶軟件、李寧公司等。然而國內(nèi)大部分企業(yè)應用360度績效考評方法后收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負面效果。

    一項針對我國600多家企業(yè)進行的調(diào)查結果表明：只有三分之一的企業(yè)認為通過運用360度績效反饋系統(tǒng)獲得了績效的改善；另外三分之一則認為績效沒有什么改善；剩下的三分之一則認為這種新方法造成了一定的負面影響。也有學者指出，“360度績效考評是美麗的陷阱，是真實的謊言”�？梢�，這種方法在國內(nèi)實施的過程中存在著一定的問題。

    國內(nèi)企業(yè)對360度績效考評的誤用主要體現(xiàn)在以下方面——

    濫用：無視企業(yè)發(fā)展階段

    現(xiàn)在部分企業(yè)見到360度績效考評在某些企業(yè)中取得了成功，便急于進行嘗試。一些企業(yè)無視自身發(fā)展階段，無論本企業(yè)處于哪個時期，都想使用360度績效考評，從而導致績效考評無法達到預期效果。

    從企業(yè)生命周期層面來看，360度績效考評有一個前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，人員配備不夠完善，上下級等工作關系并不十分明確，且企業(yè)規(guī)模較小，不適合使用360度績效考評；處于成長期的企業(yè)，其最大的任務是拓展業(yè)務以謀求迅速發(fā)展，此時企業(yè)內(nèi)外部情況變化很快，人員不穩(wěn)定，無法實現(xiàn)基于長期績效改進的360度績效考評；而處于成熟期的企業(yè)，由于其戰(zhàn)略目標、組織結構以及人員編排相對穩(wěn)定，比較適合使用360度績效考評。

    誤用：忽視企業(yè)規(guī)模

    上文已經(jīng)說到，小型的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)不適合使用360度績效考評，而成熟期的企業(yè)一般規(guī)模較大。比如一個員工上萬名的大型企業(yè)，如果對每位員工都進行360度績效考評，由于同時涉及上級、下級、同事和客戶的多方評價，考核的工作量將十分巨大，同時也將耗費大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級或客戶，多方面的評價來源難以尋找，因此360績效考評一般是用于企業(yè)的中高層人員。

    從企業(yè)規(guī)模層面來看，由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規(guī)模的企業(yè)中層并不多，如果采用360度績效考評就顯得有些奢侈，因為360度績效考評需要大量的經(jīng)驗與時間。360度績效考評一般適合那些500人以上的大公司。

    泛用：不考慮職位特征

    360度績效考評在某方面取得的成功也吸引了大量的生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)加入進來，但從成本控制的角度來看，對于生產(chǎn)型和銷售型的職位沒有必要使用360度績效考評。此類職位由于本身具有明確的考核指標，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售量等，績效結果易于量化，不需要采用360度績效考評。而不考慮職位特征，將360度績效考評用于所有職位，必然會增加企業(yè)成本，無異于畫蛇添足。而行政或研發(fā)類職位，由于考核指標不清晰，難以量化，所以比較適合采用360度績效考評。

    強用：與企業(yè)文化不匹配

    要成功實施360度績效考評，必須要有相適宜的企業(yè)文化，必須得到高層主管的支持。雖然360度績效考評立意甚佳，但也并非所有的企業(yè)都適合導入。

    首先，360度績效考評的成功運用是建立在信任、坦誠、開放的基礎上的。360度績效考評發(fā)源于西方，西方文化與中國傳統(tǒng)文化有著本質(zhì)的不同。西方文化強調(diào)個人主義，重視自由、平等與開放。西方員工勇于自我否定，能直言不諱地批評別人，也善于聽取來自各方面的意見。但在中國，儒家文化強調(diào)群體至上，崇尚中庸與穩(wěn)定。中國員工通常不愿意變革；不愿意批評別人，也不能接受別人的批評；不太愿意袒露自己的真實想法。中國員工對360度績效考評方式在心理上難以接受，使得其在中國企業(yè)的推行阻力較大。如果一個企業(yè)的文化是重視員工意見與參與，也重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，則導入此項制度后，可以獲得來自不同的角度的評價，幫助員工個人的成長。而一個內(nèi)部溝通不多、環(huán)境封閉保守的企業(yè)實施360度績效考評就很有可能得不到預期效果。

    同時，在國內(nèi)，許多企業(yè)只重視績效評價而并不重視績效溝通和反饋。有的企業(yè)在評價過后，即認為整個過程已經(jīng)結束，將所有資料束之高閣；有的企業(yè)甚至非但不對員工進行反饋，反而極力將結果隱瞞。被考核者無從知道自己哪些方面需要改進，更談不上績效的提高。

    另外，一個好的制度必須從上而下貫徹執(zhí)行，也只有高層主管支持，向員工說明考評目的并進行培訓，使企業(yè)從上到下都意識到推行360度績效考評會給企業(yè)帶來效益，會給個人帶來工作能力、業(yè)績的提高，考評才有意義。

    錯用：用于結果性評價

    我國某些企業(yè)在實施360度績效考評時存在對其結果運用的誤區(qū)。這些企業(yè)將360度績效考評等同于傳統(tǒng)的績效考核，他們把從360度績效考評收集到的信息直接與員工的獎罰和晉升掛鉤。實踐證明，當360度績效考評是為員工績效的改善和職業(yè)發(fā)展服務，考評的效果比較理想。而將360度績效考核收集到的信息與員工的獎懲或者晉升聯(lián)系在一起，就容易造成考評結果失真。如出于部門利益和個人利益的考慮而利用考核泄私憤，并保護自己。尤其當企業(yè)實行末位淘汰或強制分布考核比例時，360度績效考評更會強化這一趨勢。

    360度績效考評并非企業(yè)包治百病的良藥，企業(yè)應該根據(jù)自己的實際情況適當采用。企業(yè)可以根據(jù)自身特點對360度績效考評加以改造，也可以轉(zhuǎn)變企業(yè)文化以適應考評體系。企業(yè)可以從改造績效考評標準入手，考評體系由人力資源管理專家、管理人員和員工共同參與制定；考評不采取打分形式，而是被考評人的上級、下級和相關同事在現(xiàn)場以座談的方式當面進行評價；績效考評前組建績效考評小組，由高層管理人員親自掛帥，以體現(xiàn)高層管理者的重視；營造自由、開放、平等、相互信任、重視溝通的企業(yè)文化。