銷售人員業(yè)績(jī)考核的另類思考
銷售人員業(yè)績(jī)?nèi)菀琢炕�，因此考核容易；而由于業(yè)績(jī)衡量較為量化、客觀，薪酬設(shè)計(jì)也就主要按業(yè)績(jī)定薪，提成制成為普遍采用的方式。這個(gè)邏輯看起來(lái)完美無(wú)缺，但在實(shí)踐中，卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)，甚至在一些特殊情況根本就是不成立的。
銷售人員業(yè)績(jī)也不可能完全量化
先看業(yè)績(jī)量化問(wèn)題。的確，衡量銷售人員業(yè)績(jī)的，主要是銷售額，當(dāng)然有些企業(yè)更加細(xì)分，這個(gè)“額”不是合同額、而是回款額，以此避免呆壞賬問(wèn)題。這種唯業(yè)績(jī)導(dǎo)向可能導(dǎo)致諸多問(wèn)題，比如銷售人員更注重短期，消極抵制新品開(kāi)拓，因?yàn)槿魏涡缕吩诔跗谕度胧袌?chǎng)都可能投入大、而產(chǎn)出��；還可能忽視客戶滿意度，而片面追求業(yè)績(jī)。于是企業(yè)就進(jìn)一步增加了新品銷售、滿意度等指標(biāo)，在這種情況下，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)銷售員的業(yè)績(jī)衡量也并非可以做到完全量化。
如果我們將銷售做進(jìn)一步區(qū)分，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不同類別產(chǎn)品（如快速消費(fèi)品、工業(yè)品等）、不同類別市場(chǎng)（一般消費(fèi)者市場(chǎng)、組織市場(chǎng)、政府市場(chǎng)等）的銷售對(duì)業(yè)績(jī)的定義完全不同。比如某電子政務(wù)廠商，其銷售周期非常長(zhǎng)，任何一個(gè)訂單都需要從需求階段開(kāi)始進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤，動(dòng)輒半年、一年；而且需要針對(duì)政府機(jī)關(guān)定制化地制定解決方案，這種解決方案式營(yíng)銷遠(yuǎn)非一般銷售人員所能勝任，而如果面對(duì)一個(gè)較為龐大的項(xiàng)目需求，即使非常資深的銷售人員也不可能獨(dú)立完成整個(gè)銷售過(guò)程，往往需要調(diào)用公司研發(fā)、項(xiàng)目實(shí)施等多個(gè)部門資源；而這種大項(xiàng)目、長(zhǎng)周期的銷售，往往任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都可能功虧一簣，因此需要銷售人員持續(xù)跟進(jìn)、步步為“贏”，才可能最終拿下訂單，因此企業(yè)需要掌握銷售過(guò)程的每一個(gè)進(jìn)展情況，這就需要銷售人員維護(hù)好CRM系統(tǒng)信息。同時(shí)，銷售人員的任務(wù)不僅僅限于直接的銷售工作，還需要通過(guò)整理典型客戶案例、制作銷售工具等來(lái)支持企業(yè)銷售活動(dòng)。
從上面分析可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上這個(gè)電子政務(wù)廠商銷售人員的業(yè)績(jī)已經(jīng)很難完全量化了。而更進(jìn)一步，可以這樣說(shuō)，這類情況下，銷售人員實(shí)際上變成了一個(gè)項(xiàng)目組織者，以他為龍頭、調(diào)用公司各類資源（包括高層、研發(fā)、以及其它業(yè)務(wù)部門在內(nèi)的資源支持）、形成合力，最終實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。銷售人員不是銷售的全部，銷售的實(shí)現(xiàn)也不僅僅取決于銷售人員，而是企業(yè)內(nèi)各類人員的配合。甚至可以武斷一點(diǎn)講，任何企業(yè)的銷售人員的業(yè)績(jī)都不可能單獨(dú)進(jìn)行衡量的，只是程度不同而已。而一般來(lái)說(shuō)，越是強(qiáng)調(diào)獨(dú)立衡量銷售人員業(yè)績(jī)的，越可能說(shuō)明該企業(yè)品牌、產(chǎn)品、營(yíng)銷體系等的虛弱。大家可以比較在國(guó)美、蘇寧這樣的家電賣場(chǎng)里，哪些品牌的銷售人員的推銷力度最大；很顯然，是那些小品牌，因?yàn)檎驹谀忝媲暗倪@個(gè)銷售人員幾乎是這個(gè)小家電廠商營(yíng)銷體系的全部。
銷售人員的績(jī)效管理怎么搞
通過(guò)上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售人員的績(jī)效管理也必須根據(jù)其銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的方式不同而變化。對(duì)于那些銷售周期短、產(chǎn)品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門的過(guò)多支持的情形，則可以相對(duì)地更加注重員工的結(jié)果性績(jī)效；相反，應(yīng)當(dāng)更加注重員工過(guò)程性績(jī)效以及員工能力。
需要進(jìn)一步說(shuō)明的是，對(duì)于前者，并非是說(shuō)企業(yè)沒(méi)有營(yíng)銷體系，而是強(qiáng)調(diào)在這種情況下由于市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)，銷售人員的個(gè)人能力和努力在很大程度上左右了銷售結(jié)果的達(dá)成，因此強(qiáng)調(diào)結(jié)果性績(jī)效。這樣，可以發(fā)現(xiàn)，在一些大公司銷售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的銷售人員；反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平銷售人員上左支右絀。這就是因?yàn)橛捎诠竞笈_(tái)支持能力的不同，銷售人員在不同的平臺(tái)上有很大的差異，大公司的低提成比例、高銷售額仍然要比小公司的高提成比例、低銷售額更具吸引力。比如商場(chǎng)內(nèi)的服裝專賣店，品牌、產(chǎn)品都明白地?cái)[在那里，而同時(shí)銷售人員的推銷能力也至關(guān)重要，一位老道的銷售人員得體的推薦和服務(wù)能夠有效地拉升業(yè)績(jī)。所以，即使有非常好的營(yíng)銷體系，仍然要給銷售人員一定的提成，當(dāng)然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。
而對(duì)于后者，并非不重視員工的結(jié)果性績(jī)效，而是在短期內(nèi)重視過(guò)程性績(jī)效，在長(zhǎng)期也非常重視員工業(yè)績(jī)，當(dāng)然對(duì)于員工能力的提升也非常看重。比如某外資ERP企業(yè)，他們對(duì)于銷售人員的經(jīng)驗(yàn)、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學(xué)、具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)背景，進(jìn)入公司后能夠享受非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的固定薪酬；同時(shí)企業(yè)為其制定了較高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，但目標(biāo)的達(dá)成往往是通過(guò)一兩個(gè)大訂單來(lái)實(shí)現(xiàn)，這就需要銷售人員長(zhǎng)期持續(xù)跟進(jìn)。同時(shí)，在整個(gè)銷售周期中，有非常嚴(yán)密的銷售指導(dǎo)（比如周、月度的銷售分析會(huì)議和專門的一對(duì)一指導(dǎo)）、支持（比如售前、技術(shù)部門的支持），從而保證銷售過(guò)程步步為營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)贏單。而如果年度內(nèi)能夠完成銷售目標(biāo)，那么將有非常豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)；而如果年度內(nèi)沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，只要客戶進(jìn)展正常，那么也就是說(shuō)明年將有一筆不錯(cuò)的收入，人員仍然可以保留。反過(guò)來(lái)，如果簽單無(wú)望，則在持續(xù)的業(yè)績(jī)壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開(kāi)。
當(dāng)然至于銷售過(guò)程如何管理，則需要根據(jù)企業(yè)銷售過(guò)程管理體系來(lái)制定。從目前來(lái)看，一般的規(guī)律是逐步加強(qiáng)銷售過(guò)程管理，大量企業(yè)引進(jìn)了CRM系統(tǒng)，加強(qiáng)了銷售過(guò)程管理是其重要目標(biāo)。
簡(jiǎn)要總結(jié)
當(dāng)然，上面的分析僅僅是從微觀層面對(duì)銷售人員績(jī)效管理的分析。而如果從宏觀戰(zhàn)略層面而言，銷售系統(tǒng)還必須承擔(dān)起對(duì)企業(yè)銷售策略執(zhí)行的任務(wù)，比如針對(duì)特定產(chǎn)品（如新產(chǎn)品）、特定目標(biāo)市場(chǎng)的拓展，以及市場(chǎng)占有率指標(biāo)，當(dāng)然還包括利潤(rùn)指標(biāo)等等。但是這些指標(biāo)并非僅僅是做簡(jiǎn)單的除法，每個(gè)員工切上一塊，而是要進(jìn)行有機(jī)分解，將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)，然后監(jiān)督員工的具體執(zhí)行情況，不管改進(jìn)。而非一分了之。如果指標(biāo)不能轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)，那么就不會(huì)有目標(biāo)的達(dá)成。
同時(shí)銷售人員的考核還受到組織結(jié)構(gòu)、薪酬激勵(lì)的影響。這里不做一一分析。
有一點(diǎn)是肯定的，作為企業(yè)發(fā)展龍頭的銷售如果不能抬起來(lái)投來(lái)，那么整個(gè)企業(yè)將處于非常萎靡的狀態(tài)；但是如果單純地、過(guò)度地高估銷售的價(jià)值，甚至忽視組織內(nèi)其他部分的價(jià)值，那么就是走入了另一個(gè)極端。企業(yè)需要根據(jù)自身行業(yè)、市場(chǎng)特點(diǎn)，根據(jù)自身所處的企業(yè)發(fā)展階段，不斷對(duì)銷售人員績(jī)效管理進(jìn)行調(diào)整，使之隨著企業(yè)發(fā)展而健康發(fā)展。