績效管理的背后
隨著績效管理理論的發(fā)展和企業(yè)對績效管理的應用，關于績效管理是什么，大家都已經(jīng)比較清楚。最為一致的觀點是：績效管理是一個持續(xù)的交流過程，這個過程由主管和直接下級員工共同完成，溝通的內(nèi)容圍繞員工的職責、目標和衡量標準進行�？冃Ч芾戆ㄋ膫�大的環(huán)節(jié)，分別是：績效計劃、績效輔導、績效考核、績效改進。
大家對績效考核和績效管理的概念也已經(jīng)分得比較清楚，不在簡單地認為績效管理就是績效考核，績效考核就是填表打分，企業(yè)在操作績效管理的時候，也開始關注目標、關注溝通、關注反饋。
總體上，企業(yè)的績效管理運作都上了一個臺階，也收到了一定的效果。
但是，我們要清醒地認識到，關于績效管理認識以及績效管理的運作機理，很多企業(yè)管理者包括專業(yè)的人力資源管理人員、企業(yè)規(guī)劃人員需要提升的東西還很多，我們對績效管理深層次的東西的挖掘還遠遠不夠。
那么，績效管理到底是怎么回事呢?
1、 績效是怎么回事?
要回答這個問題，先要回答績效是什么?很多人把績效定義為行為+結(jié)果，單從定義上來講，似乎沒有什么問題，但是這個定義并沒有表述清楚，哪些行為和哪些結(jié)果才算是績效。
因此導致企業(yè)在操作績效管理體系的時候，經(jīng)常會犯一個錯誤，就是把幾乎可能想到的東西都列入考核指標，進行考核，希望通過考核改變員工的行為，促進企業(yè)提升績效。于是乎，考勤、行為規(guī)范、工作態(tài)度、工作紀律等等相干不相干的東西都擠進了績效考核表，原本就已經(jīng)十分緊張的版面，被認為地擴大又擴大。
實際上是不是這回事呢?
實際上，績效并不是這樣定義的。這樣定義的績效只能算是一個學術概念，與實際脫節(jié)，甚至會誤導企業(yè)。
筆者認為所謂績效就是個人目標和組織目標相一致而產(chǎn)生的成績和效果。展開來解釋一下，所謂個人目標和組織目標相一致，首先要明確組織目標有哪些，分別是什么?然后把這些目標分解到部門和個人，與個人的職責相結(jié)合，形成部門目標和個人目標。這是其一。其二，個人目標一定要和組織目標相一致，避免出現(xiàn)組織的目標無人承擔，個人的目標沒有指向的兩張皮現(xiàn)象，所以，當目標分解完成以后，企業(yè)需要做對照檢查，是否組織的目標都已經(jīng)分解到部門和個人，是否部門和個人的目標都支撐組織目標，出現(xiàn)偏差，立刻調(diào)整。當個人目標和組織目標一致的時候，員工的潛能被最大化發(fā)揮，組織目標被最大化完成，這時候，員工通過努力所產(chǎn)生的成果和效果(有些工作量化成本太高，可以用工作效果評價代替)就是組織要求的績效。
所以，績效是個人目標與組織目標相一致而產(chǎn)生的成績和效果。搞明白了績效的定義和來源，再來看企業(yè)要做的工作就很清楚了，第一步就是要梳理公司 1-3年的目標，為績效指標分解奠定基礎。這個工作由3個步驟完成，第一步，梳理公司未來3年的戰(zhàn)略定位，明確發(fā)展方向。第二步，形成公司的戰(zhàn)略地圖，使年度目標的邏輯關系更加清晰。第三步，將部門分解到部門和員工。
2、 績效計劃是怎么回事?
很多人理解所謂績效計劃就是把績效分解到員工，讓員工承擔起指標，制定完績效合同就是完成了績效計劃。
這是績效計劃是什么的概念。那么績效計劃到底是怎么回事呢?
筆者認為所謂績效計劃，實際上重點不在于指標是什么，不在于目標值是多少。而在于如何完成這些指標，該采取哪些行動?該做哪些改變以適應新的目標?現(xiàn)狀是什么?現(xiàn)狀與目標的差距有多少?如何彌補這些差距?還有哪些外部障礙嗎?資源配備需要做哪些補充?人力資源是否支撐?
把這些東西探討清楚，比制定指標重要一百倍。
遺憾的是，企業(yè)在定指標的時候，卻經(jīng)常只注重了指標是什么，目標值是多少，尤其是在目標值上花了太多時間，在目標值上討價還價，把績效計劃做得和菜市場買菜一樣。最終，雖然通過行政手段，目標落下去了，績效合同也制定了。那么，問一句，下屬真的理解那些指標的內(nèi)涵了嗎?降低了目標值，他們就真的知道怎么去完成了嗎?作為主管，你在績效計劃這個工作中盡到職責了嗎?想想這些問題，再看看自己的做法，就明白績效計劃是怎么回事了。
這個工作可以分為4個步驟進行，第一步明確目標是什么，第二步，明確績效指標是什么，第三步明確關鍵績效指標是什么，第四步，明確每一個關鍵績效指標的實施思路和步驟，以及管理者和員工該做出哪些改變，并形成雙方共識的計劃。
3、 員工不愿意接受高目標是怎么回事
通常，主管在和下屬溝通績效目標的時候，最常見的一個現(xiàn)象就是員工抵制高目標，那么員工為什么不愿意接受高目標?最常見的回答是，員工害怕承擔責任，害怕被扣工資。
那么，是不是這樣的呢?員工不愿意接受高目標是怎么回事呢?
筆者認為員工不愿意接受高目標的原因除了上述兩點之外，更重要的是他們沒有看到目標背后的激勵，或者高目標沒有配套高激勵，所以員工不接受。
這就要求主管明白一個道理，目標一定是和激勵相關聯(lián)的，那么要想讓員工從內(nèi)心里接受目標，接受挑戰(zhàn)，那么就要配套相應的激勵措施，這就涉及到薪酬設計、長期激勵設計。要把配套的激勵措施和目標一起談，這樣員工接受起來目標，就比較容易，也比較容易形成自己激勵。
另外一個方面，員工不愿意接受高目標，是因為他們沒有看到這些目標與他們的關系，說到底就是這些目標不是他們自己的目標，而是主管強加給他們的目標。所以，他們不會接受。那么，這就要求主管要啟發(fā)引導員工樹立完成目標的行動意識，當員工通過主管的啟發(fā)認識到了目標價值和意義，并形成了自我意識的時候，員工就擁有了自主權，就具備了責任感，這時候員工的接受才是真正的接受，才是有價值的接受。
所以，要想讓員工接受一個高目標，除了配套激勵機制意外，還要啟發(fā)他們思考自己該怎么做才能達成，通過他們的嘴說出行動計劃。