談績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

    設(shè)計(jì)前先確定依據(jù)

    為什么要設(shè)置某一考核指標(biāo)來考核這個部門或者這個崗位？這個問題是在做績效計(jì)劃時，給被考核對象分配責(zé)任指標(biāo)、目標(biāo)會遇到的首要問題。要順利地解決這個問題，就必須清楚地知道指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)。

    任何指標(biāo)必須要有出處，無水之源的指標(biāo)那就是無效的，如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)在考核單店坪效（每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額），就“照葫蘆畫瓢”地考核該指標(biāo)，導(dǎo)致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場占有率迅速下降。殊不知，因?yàn)椴煌�企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程等方面存在差異，所以導(dǎo)致業(yè)績好壞的關(guān)鍵成功因素自然也就不同，對應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)有所差別。

    事實(shí)上，考核指標(biāo)有固定的來源：

    其一，考核指標(biāo)來源于公司指標(biāo)目標(biāo)的分解。也就是說，崗位指標(biāo)目標(biāo)來源于部門主管的指標(biāo)目標(biāo)；部門主管的指標(biāo)目標(biāo)來源于部門的指標(biāo)目標(biāo)；部門的指標(biāo)目標(biāo)來源于公司的指標(biāo)目標(biāo)。

    其二，公司的指標(biāo)目標(biāo)源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和公司的年度預(yù)算。如公司銷售額指標(biāo)的目標(biāo)值就是來源于公司的年度收入預(yù)算，公司的重點(diǎn)工作完成率的目標(biāo)值就來源于公司的年度經(jīng)營計(jì)劃中的重點(diǎn)工作等。

    其三，部門及崗位的指標(biāo)目標(biāo)除了來源于公司指標(biāo)目標(biāo)，還取決于部門與崗位的年度工作計(jì)劃、部門與崗位的工作職責(zé)、作業(yè)流程等。

    任何一個企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)，都離不開以上三方面，也就是說考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不應(yīng)該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃、年度預(yù)算、職責(zé)、流程。

    要讓考核對象清楚指標(biāo)的目的

    任何人都不喜歡被考核，即使勉強(qiáng)接受了一些考核指標(biāo)，如果不給公司管理層一個信服的理由，在接下來考核實(shí)施的日子里，該指標(biāo)很有可能找到被攻破的弱點(diǎn)，從而讓管理層動搖。

    某企業(yè)管理委員會成員匯聚一堂，討論各一級業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)，每個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人都設(shè)置了7-8個指標(biāo)。有個副總看著自己的考核指標(biāo)煩了：“考這么多指標(biāo)，那我得花多少時間在內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)上，哪還有時間去開展業(yè)務(wù)、拜訪重要客戶呢？”

    事實(shí)上，每個指標(biāo)都很重要，比如該企業(yè)各部門的這7-8個指標(biāo)分別歸屬于平衡計(jì)分卡四個層面的指標(biāo)——“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長”，這中間既有結(jié)果指標(biāo)，又有過程指標(biāo)；既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，又有管理指標(biāo)。這位副總之所以會這么抱怨，主要是因?yàn)樵O(shè)計(jì)考核指標(biāo)時，沒有告訴他這些指標(biāo)對于他下屬部門、下屬崗位業(yè)績考核的目的與意義，他作為經(jīng)營副總，是非常有必要接受并且分解這些指標(biāo)到對應(yīng)的責(zé)任部門及崗位上的。

    每個考核指標(biāo)都要有目標(biāo)值

    指標(biāo)就像鐘表的指針，每個刻度就是指針對應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒有刻度的鐘表是沒有辦法去衡量時間的；同樣，只有指標(biāo)，沒有目標(biāo)的考核也沒法衡量業(yè)績。比如每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標(biāo)，如果僅有這個流失率的指標(biāo)，而沒有“百分之幾”的目標(biāo)值，那么這樣的考核計(jì)劃就沒有執(zhí)行的價值。在目標(biāo)的設(shè)置上，通常要符合SMART原則，即明確性原則（Specific）：目標(biāo)應(yīng)清晰明確；可量化原則（Measurable）：目標(biāo)要可以量化；可達(dá)性原則（Attainable）：制定目標(biāo)時應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，同時應(yīng)具有可完成的現(xiàn)實(shí)性，避免反復(fù)調(diào)整目標(biāo)；關(guān)聯(lián)性原則（Relevant）：目標(biāo)要能經(jīng)得起縱向的分解，從公司到部門再到個人；時限性原則（Time-based）：目標(biāo)要有時間的限制，月、季、年，分別要達(dá)到什么樣的目標(biāo)都應(yīng)明確。

    對于初次推行績效考核的企業(yè)，很多時候非常困惑于各項(xiàng)考核內(nèi)容沒有歷史數(shù)據(jù)支撐，自然也就沒有辦法設(shè)置對應(yīng)的目標(biāo)值。因此，建立考核指標(biāo)后，需要按照考核指標(biāo)的計(jì)算公式收集數(shù)據(jù)、試運(yùn)行一段時間方能評估出考核指標(biāo)的目標(biāo)值。

    指標(biāo)要有清晰的命名

    某企業(yè)生產(chǎn)部門總是不能按時完成銷售部門提交的要貨需求計(jì)劃，于是銷售計(jì)劃部門提出要考核生產(chǎn)部門的要貨計(jì)劃完成率。這個指標(biāo)提出后，很多管理者都不能理解為什么要考這個指標(biāo)，如何計(jì)算？

    后來，人力資源部把這個指標(biāo)分成兩個維度來描述：客戶訂單批次按時完成率、要貨數(shù)量按時完成率，結(jié)果大家輕而易舉地就接受了，因?yàn)檫@兩個指標(biāo)其實(shí)就是反映了要貨計(jì)劃的兩個維度：一個是訂單的批次、一個訂單的數(shù)量，假設(shè)工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少，有大單小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數(shù)量與考核批次不可偏廢。

    指標(biāo)的命名還可以根據(jù)考核方式來定。有些指標(biāo)可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標(biāo)，可以是成品檢驗(yàn)合格率，也可以是成品檢驗(yàn)的不良率，要看實(shí)際質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)報表，如果生產(chǎn)車間只有不良產(chǎn)品的檢驗(yàn)記錄，沒有相應(yīng)的合格率計(jì)算的報表，那么考核成品檢驗(yàn)的不良率更方便。