漫談績效管理

    學者瑪麗。凱。阿什說：“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了。”只有薪酬結構優(yōu)化中嚴格遵循“績效為王”的管理理念并配套以認真貫徹落實的績效考核制度，企業(yè)才有可能最大限度地保持進取精神和發(fā)展動力。完善的卓越績效模式，能讓企業(yè)在不增加一分錢投入的前提下績效增長數(shù)倍，促使企業(yè)效率事半功倍！可為什么很多企業(yè)在推行績效管理時半途而廢？為什么近乎完美的績效方案卻在企業(yè)內部產(chǎn)生巨大的負面效應？現(xiàn)代企業(yè)中為什么員工會反感績效考核？什么樣的績效管理體系才是科學規(guī)范的？

    3月9日，第十五期經(jīng)視會客廳，來自各行業(yè)的企業(yè)掌門圍繞“績效”這個話題各抒己見。

    一般的企業(yè)用利益刺激員工，一流的企業(yè)用制度凝聚員工。一般的企業(yè)管理員工的現(xiàn)在，一流的企業(yè)管理員工的未來。

    用利益刺激員工，那么當利益消失的時候，員工也就會作鳥獸散；用制度凝聚員工，那么員工就會以主人翁的心態(tài)自發(fā)工作，與公司站在一個利益整體上。管理員工的現(xiàn)在，員工會因為看不到將來而離開，如果管理好員工的將來，很少有員工會冒險離開，放棄唾手可得的未來從零做起。

    這就是企業(yè)管理的奧秘。

    但知道并不等于做到，做到并不等于做好，如何分好一個企業(yè)的利益蛋糕，是個技術活，很多老板們都徘徊在門外而不得入。究其原因，大多是因為不會平衡“績效”的關鍵。

    杰克。韋爾奇被譽為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業(yè)家”，美國通用電氣公司（GE）也因此成為世人皆知的明星企業(yè)，而韋爾奇在對通用電氣進行管理時所采用的一些方法，至今仍是諸多知名企業(yè)家所效仿的管理模式。

    韋爾奇一直在公司管理中堅持的就是“績效”這個概念。

    3月9日，新鄭林溪灣，來自各行業(yè)的企業(yè)掌門圍繞“績效”這個讓自己或糾結或得意的話題，展開了一場思想上的碰撞。

    績效管理：汽車座椅上的安全帶

    有人風趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認為很有必要，但都不喜歡去使用它。

    網(wǎng)絡名人、鄭州信佑科技有限公司董事長兼CEO梁春華在會議開始前，向各位企業(yè)家分享了自己的困惑。他告訴大家，因為自己并不是管理科班出身，對這方面知識也不是十分了解，因此在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，遇到了許多困擾。

    梁春華表示，自己白手起家創(chuàng)業(yè)，曾經(jīng)有一大群朋友互相幫忙扶持，但是當企業(yè)粗具規(guī)模時，問題就來了，曾經(jīng)一起共患難的朋友無法同富貴，在利益分配上起了爭執(zhí)，第一次創(chuàng)業(yè)不歡而散。第二次創(chuàng)業(yè)，他吸取了教訓，利益分配的問題解決了，但是由于自己太過看重人情、輕制度的習慣，經(jīng)常鬧出錢不少花，但是人沒留住的尷尬局面。

    他希望通過這次活動，能夠在績效管理方面得到學習。

    同樣是80后企業(yè)家，河南省飛鳳文化傳播有限公司董事長岳鵬飛也有一樣的困擾，與梁春華不同的是，岳鵬飛是海歸派代表，異國留學的經(jīng)歷，讓他在管理方式上更傾向于西方的“朋友式管理”。公司創(chuàng)業(yè)時，他由于對第一批員工太過友善，不懂得用制度進行懲戒約束，慣壞了許多人，結果造成了在很長時間內公司人員眾多卻“無人可用”的尷尬，幾乎所有的事情都要靠自己處理。

    經(jīng)濟視點報社長路明表示，當老板很痛苦的時候，員工就會很幸福，因為大多數(shù)的事情都讓老板做了，員工就會變得清閑，無所事事；而當老板幸福的時候，員工則會很痛苦，這是因為有一套完善的流程制度在監(jiān)督員工進行工作，并且有一套嚴格的考評體系與員工的薪酬制度掛鉤，員工無法偷懶，老板則就不需要分心。

    新公司有新公司的困擾，大企業(yè)也有大企業(yè)的煩憂。鄭州萬特電氣有限公司董事長董生懷表示，他的公司于1999年成立，已經(jīng)有13個年頭，將近有240個員工，年銷售達到一個多億。董生懷告訴大家，自己是技術出身，主要精力一直放在提升產(chǎn)品和技術方面，沒有過多深入研究管理機制，很少關注管理成本，但是從前年開始，公司出現(xiàn)了營業(yè)額不斷攀升、利潤卻持續(xù)下降的問題，經(jīng)過長時間琢磨，董生懷發(fā)現(xiàn)很多不必要的人力成本占去很大比重，因此他逐漸開始重視管理，并開始學習績效管理機制。

    績效管理的關鍵：區(qū)別對待

    博思人才網(wǎng)CEO李金保認為，企業(yè)績效管理成功的關鍵，就在于區(qū)別對待。

    就像足球一樣，十一個人都在場上踢，但是每個人分工不一樣，拿的錢也不同。在一些情況下，一個球員的薪資相當于其他所有球員薪資的總和。原因就在于這個球員有著其他球員無法比擬的核心競爭力，其貢獻和價值與那些普通球員存在著巨大的差異。

    這種管理方法與杰克。韋爾奇的管理思想不謀而合。韋爾奇就是通過區(qū)別對待的方法，把最優(yōu)秀人才放到各級領導崗位，同時淘汰不合格的管理人員，造就了一支全明星管理團隊，也造就了當時的GE.

    韋爾奇把員工分為最好的20%、中間的70%和最差的10%，即A、B、C三類。A類員工激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見，不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。B類員工是公司的主體。C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。針對不同類別的員工，實行有差別的獎勵制度。獎勵制度包括調整工資、分發(fā)股票期權以及職務晉升機會。A類員工得到的獎勵一般是B類的兩三倍。至于C類員工，則什么獎勵也得不到。獎勵制度的改革使員工更加關注整個公司的發(fā)展，推動了員工分享理念的形成。

    李金保表示，無論員工還是企業(yè)，都期望自己的文化是公平公正的，這種公平公正和區(qū)別對待并不矛盾。但國內很多企業(yè)在追求公平公正的時候，往往從資歷、等級等方面去考慮，而忽略了真正核心的東西——“績效”。

    因此，李金保認為，企業(yè)應從員工為企業(yè)創(chuàng)造的貢獻和價值出發(fā)進行績效考核，而非從等級、資歷乃至于所謂的能力出發(fā)而非客觀的效益結果出發(fā)去追求所謂的公平公正。

    在河南東方丹妮飲食有限公司董事長丹紅看來，績效管理隨著管理對象的變更，也要有所發(fā)展。她表示，過去企業(yè)管理，主要是靠員工的自發(fā)，大多是通過嚴厲的管理壓制員工個性。而現(xiàn)在成長起來的80、90后主體，有著強烈的自主需求，因此管理起來更需要人性化，要主動適應這些年輕人，轉變管理結構和管理模式，衡量績效平衡。

    績效管理秘訣：有的放矢、抓好主線

    董生懷認為，企業(yè)績效管理的秘訣在于“模糊管理+精確管理”。用他的話來說，就是“有的放矢，但要抓好主線。”

    河南大亞投資控股（集團）有限公司執(zhí)行總裁馬曉麗表示，在績效管理中，有兩個方面很重要。一是用人所長，把合適的人放在合適的位置上，這些人會為公司提升績效。二是在制度的基礎上注意靈活操作，不要流于刻板。

    為此，馬曉麗給出了自己的觀點。她認為，作為企業(yè)的老板，應該舍棄一部分利益，給員工讓利，刺激員工的能動性，同時做好監(jiān)督，保證能夠定期實現(xiàn)收益。

    經(jīng)濟視點報社社長路明對此表示認同。路明稱，既然要實現(xiàn)績效管理，肯定要通過薪酬來刺激員工為企業(yè)工作。在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過一切方式獎勵他們，讓員工感覺到自己的貢獻看得見、摸得著、還能數(shù)清，增強員工的成就感、自豪感和自信心。

    路明表示，在設定績效考核制度時，要明確四個原則：人員明確；目標明確；工作標準明確；考核態(tài)度要明確。只有做到這幾個標準，考核制度才有意義。他同時認為，凡是能考核的、必須量化。不能量化的，就不做考核。

    山西喬東家餐飲連鎖機構董事長王邦杰表示，績效管理的關鍵在于對制度的堅持。他認為，如果企業(yè)離開制度去考核結果，就有可能導向員工為了結果可以不擇手段。通過制度來制約過程，就可以把問題解決和消滅在過程之中，而不是到企業(yè)年終考核時，發(fā)現(xiàn)問題再去懲罰員工，引導管理者的管理由事后管理轉變?yōu)槭虑肮芾�，�?ldquo;消防”隊長轉變?yōu)?ldquo;防火”隊長。