績效考核干擾企業(yè)文化
績效考核是企業(yè)管理中的焦點(diǎn)問題，也是難點(diǎn)問題。有調(diào)查資料表明，90%以上的企業(yè)對自己的績效考核是不滿意的。績效考核問題的一個(gè)重要表現(xiàn)，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮，員工行為規(guī)范有序，公司業(yè)績不斷增長，甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。
根據(jù)《財(cái)富》雜志(1999年)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，“有超過70%的企業(yè)失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓�，而是貫徹�?zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時(shí)間還不長，因此，相當(dāng)一部分企業(yè)的績效考核指標(biāo)的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘。
績效考核是一個(gè)很好的工具，但是，當(dāng)公司管理者不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)粘５臓I運(yùn)活動(dòng)聯(lián)系起來，不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當(dāng)然就不能推動(dòng)公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。由于績效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作績效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。
出現(xiàn)泡沫績效的另一個(gè)原因就是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化。然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。
績效考核是一個(gè)不錯(cuò)的外來工具，當(dāng)績效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時(shí)，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。然而，當(dāng)索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神時(shí)，其永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力消逝了。
績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，績效指標(biāo)是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績效考核“考什么”的問題�？冃Э己艘ＷC實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實(shí)際上就是通過績效指標(biāo)的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下條件：分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)。
績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors，CSF)，然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效檢測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
考核指標(biāo)要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)(或部門)的運(yùn)營情況�？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個(gè)運(yùn)營的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的角度去評價(jià)一位員工或某個(gè)部門的作用;考核指標(biāo)要重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(jià)。
績效考核是一個(gè)工具，這一工具在企業(yè)能否落地生根，得到考核者和被考核者的認(rèn)可并產(chǎn)生其管理價(jià)值，必須與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合。企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運(yùn)作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨(dú)特性和動(dòng)力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。
成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的河蟹統(tǒng)一，阿里巴巴就是價(jià)值觀和績效注意結(jié)合的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個(gè)績效狂人，有著嚴(yán)格甚至苛刻的績效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。
績效考核結(jié)果與員工薪酬等級直接掛鉤，企業(yè)希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾�，但是，績效考核的另一個(gè)重要功能，即職業(yè)發(fā)展功能被忽視了。
一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時(shí)，可以分擔(dān)部門經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運(yùn)”的企業(yè)文化。