中小企業(yè)如何進行績效管理
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的;外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的;內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約;激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。
績效管理對于中國企業(yè)已經(jīng)不是一個陌生的話題，從以年終分配為目的的績效考核到以全面提升企業(yè)管理水平為目的的績效管理，很多經(jīng)營者都希望通過績效考核能夠提高企業(yè)整體績效水平。而如何真正將績效管理運用到企業(yè)的經(jīng)營中，并起到戰(zhàn)略牽引的作用，也是讓很多管理者頭痛的問題。在績效管理的實施中，最常見的問題就是流于形式，實際工作沒有深入下去，執(zhí)行不到位，造成推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果;或者績效考核實施目標(biāo)不明確，為了分配獎金而考核，大家挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機會，而不是將關(guān)注點集中在績效水平的提升上。這里就涉及到績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向、實施目標(biāo)和切入點等一系列需要前期明確和處理的問題，在此就中國中小型企業(yè)中可能存在的一些現(xiàn)象做研究分析與大家共享。
在績效考核實際實施和操作過程中，不同企業(yè)之間或相同企業(yè)在不同階段，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)是大相徑庭的，這就決定了推進和實施績效考核的切入點和側(cè)重點也不相同。如果僅僅根據(jù)績效考核理論生搬硬套，多數(shù)情況會象一盤好看卻不好吃的菜，讓人大倒胃口，有時還會造成不同程度的負(fù)面影響。
對于中國多數(shù)的中小型企業(yè)，績效考核并不是一步到位、在短時間內(nèi)建立得非常完善、表面十分光鮮就可以解決問題的;而是要從實際出發(fā)，從梳理流程、規(guī)范管理入手，開始績效管理的第一步，等到運行時機成熟、數(shù)據(jù)積累充分之后，再將績效考核全面推進，做到每個階段都有明確具體的目標(biāo)，每個階段的實施都能對績效水平的提高產(chǎn)生較大作用。
一、中小企業(yè)的現(xiàn)狀與現(xiàn)代管理理論的矛盾
以目前中國中小型企業(yè)為例，績效考核的操作和實施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解決問題的。在很多關(guān)于績效考核的介紹中，為大家提供了完備的建立和實施績效考核的方法及步驟，而從績效考核的實施操作來看，這相當(dāng)于為大家提供了一個非常規(guī)范的范本，不過這個范本通常隱含了很多假設(shè)作為前提條件，比如一般都要求企業(yè)的各項規(guī)章制度比較完備、管理流程比較清晰，從而設(shè)置各種績效指標(biāo)將目標(biāo)層層分解，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)宣灌到各個層級的各個崗位上，從而保持多數(shù)員工的工作目標(biāo)與整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，最大限度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性達(dá)到績效水平的整體提升。顯然，是一個完美的設(shè)想，但是對于我們多數(shù)的中小企業(yè)是否真的可以在這個美麗的設(shè)想下，實現(xiàn)績效水平的大幅提升呢?
目前對于很多企業(yè)，尤其是中國的中小型企業(yè)，多數(shù)是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來的，在改革開發(fā)的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的經(jīng)營中積累了大量的經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢;同時這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的弊病就是管理體系的不規(guī)范與落后，尤其是相對與現(xiàn)代化企業(yè)制度和管理理論而言。
當(dāng)然，這是一定時期，中國企業(yè)發(fā)展的歷史造成的，從小作坊或小單位發(fā)展到幾百人、幾千人、幾萬人甚至更大的企業(yè)，他們都有過十分輝煌的歷史，但原有的經(jīng)營模式和管理方法與目前企業(yè)發(fā)展的狀況和激烈的市場競爭態(tài)勢已經(jīng)形成了相當(dāng)深刻的矛盾，這是很多企業(yè)都不能回避的事實。也是很多企業(yè)試圖解決但是一直不見成效、或者根本無從下手的難題。
不可否認(rèn)的是目前競爭激烈的市場環(huán)境已經(jīng)對企業(yè)提出了更高的要求，競爭對手咄咄逼人的勢頭，日益壓低的利潤空間，層出不窮的營銷手段，科技迅猛發(fā)展帶來的產(chǎn)業(yè)升級換代對于企業(yè)核心價值和核心競爭力提出了新的要求。靠傳統(tǒng)的勇氣、魄力或者拍腦袋的方法成長和發(fā)展的時期已經(jīng)不復(fù)存在了。即便具備比別人先一步的思想和預(yù)見，也是要有深厚的內(nèi)功作為后盾。
可見，理想的績效考核模式要應(yīng)用到中國中小企業(yè)中，需要根據(jù)實際情況在前期進行充分融合，才可能發(fā)揮先進管理方法的優(yōu)勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)去做這樣一項整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。難怪許多企業(yè)的管理者對于績效管理不屑一顧、或者無可奈何。沒有找到合適的應(yīng)用方法和正確的切入點，再好的方法也難以發(fā)揮作用，好象是方法出了問題，而事實上，可能是企業(yè)自己本身有問題，即沒有結(jié)合企業(yè)實際情況運用好現(xiàn)代化的管理工具。
二、流程梳理和規(guī)范是第一步
績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績效考核指標(biāo)和一個考核周期的目標(biāo)值，通過考核指標(biāo)的達(dá)成情況來評價和考核一定時期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實現(xiàn)對企業(yè)、部門及個人的績效考核，達(dá)到整體績效水平提高的目的。
因為各項考核指標(biāo)主要的作用在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程�？冃Э己耸紫纫竺鞔_考核對象、對考核對象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要清晰，各流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)權(quán)要明確，只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)實施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。
目前對于中國的很多企業(yè)，在內(nèi)部制定了詳細(xì)的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，但是針對具體的操作和實施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實際工作中，具體到一些環(huán)節(jié)，責(zé)權(quán)很難清楚地界定。如果指標(biāo)設(shè)置在這樣具體的環(huán)節(jié)上，首先就要界定清楚流程責(zé)任的劃分，從而才能將考核指標(biāo)落實到具體的部門和責(zé)任人。
所以績效考核實施的前提是責(zé)權(quán)明晰、流程細(xì)化。對于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè)，首先要劃分清楚主要流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)任與權(quán)利，才可以讓相應(yīng)的部門和人員承擔(dān)對應(yīng)的考核指標(biāo)。
顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標(biāo)和內(nèi)涵，總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績效水平。那么對中小企業(yè)在考核制度實施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規(guī)范不合理的管理制度。對于這類企業(yè)，績效考核在初期發(fā)揮的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實施考核本身，因為績效管理的最高目標(biāo)不在于考核而在于績效水平的提升。
三、中小型企業(yè)導(dǎo)入績效管理的典型步驟
在績效考核建立和實施的初級階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動各級員工和團隊的積極性;其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進行具體流程的監(jiān)控。
這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標(biāo)準(zhǔn)的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時間和機會去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過程中，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過程控制來實現(xiàn)整體績效水平的提升。
第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫，同時選取重點指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績效考核體系作準(zhǔn)備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù);同時明晰各項業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進行流程梳理和責(zé)權(quán)界定;并建立起績效指標(biāo)監(jiān)控機制。
本階段的工作重點在于通過績效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度;設(shè)置的指標(biāo)體系以對具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標(biāo)，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營過程的有效工具。
考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定，且在前期沒有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。