業(yè)務(wù)流程使卓越績(jī)效成為現(xiàn)實(shí)

    現(xiàn)代企業(yè)里出現(xiàn)的諸多問題歸根結(jié)底都與業(yè)務(wù)流程有關(guān)，例如企業(yè)員工執(zhí)行力差、客戶投訴多、部門之間扯皮等，因此處理好企業(yè)的業(yè)務(wù)流程將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。“業(yè)務(wù)流程”的概念源于克拉克·肯特的經(jīng)營(yíng)思想，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，但是得不到正確的應(yīng)用。其準(zhǔn)確定義是有組織，互相聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價(jià)值的效用。傳統(tǒng)企業(yè)卻排斥業(yè)務(wù)流程，因?yàn)樵谶@樣公司的組織架構(gòu)中是以職能部門為中心，各職能部門之間只對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，不了解別人部門的事情，部門之間常常扯皮推諉，導(dǎo)致效率低下，市場(chǎng)反應(yīng)速度慢。例如，在深圳有一家做電子元器件加工的工廠，由于特殊的原因，一個(gè)非常重要的客戶跟工廠的業(yè)務(wù)員提出增加訂單的某些產(chǎn)品品種生產(chǎn)數(shù)量。為了更好地維護(hù)與客戶的關(guān)系，而且工廠具備條件可以調(diào)整，于是業(yè)務(wù)員與工廠生管解釋生管客戶更改訂單；生管則回應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)安排，考慮這個(gè)會(huì)增加他的工作量，不同意安排調(diào)整計(jì)劃。最后客戶對(duì)這家工廠的認(rèn)同感大幅下降。對(duì)于客戶的服務(wù)，不是業(yè)務(wù)人員獨(dú)自能完成的，而是基于整個(gè)流程來實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的服務(wù)的。

    企業(yè)存在的目的就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在大多數(shù)企業(yè)，客戶價(jià)值的創(chuàng)造和傳遞不是單獨(dú)一個(gè)人可以完成的。為客戶創(chuàng)造的價(jià)值的工作是間斷性完成的，分散在公司的各個(gè)部門，由不同的部門共同完成的�，F(xiàn)代大企業(yè)是非常重視業(yè)務(wù)流程的。從業(yè)務(wù)流程的角度對(duì)所作的工作進(jìn)行管理，使公司更加出色。在過去的30年里，美國(guó)IBM公司經(jīng)歷過困境，并從困境中脫穎而出。眾多媒體和專家認(rèn)為，IBM的成功歸結(jié)于公司總裁郭士納的成功變革。郭士納究竟做了什么變革使得IBM取得驚人的成功變革？郭士納基本的變革思路就是公司經(jīng)營(yíng)以客戶為核心。圍繞這一個(gè)原則，把公司所有的業(yè)務(wù)整合統(tǒng)一起來，集中滿足客戶的需要，促使公司上下動(dòng)員起來，努力實(shí)現(xiàn)運(yùn)作業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化并實(shí)施管理。IBM重視業(yè)務(wù)流程的舉措帶來了績(jī)效的顯著提高，取得了許多成功成果：完成訂單的周期大大縮短了，另外采購(gòu)成本大幅下降，降低了幾億美元，把公司從失敗的邊緣拯救了回來，重新走向了輝煌。

    沒有公司可以依靠市場(chǎng)的永遠(yuǎn)增長(zhǎng)維持自己的效益，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使得與對(duì)手產(chǎn)品之間的差異幾乎可以化為烏有，需求下滑、競(jìng)爭(zhēng)加劇，客戶要求越來越苛刻。管理水平弱的企業(yè)不得不退出市場(chǎng)。只有企業(yè)遵守“業(yè)務(wù)流程至上”，才能在市場(chǎng)中立于不敗之地。業(yè)務(wù)流程具有四個(gè)顯著的特點(diǎn)：

    第一、業(yè)務(wù)流程是以客戶為中心的。從業(yè)務(wù)流程的角度思考問題，迫使企業(yè)從站在客戶的角度思考，而不是從自己的角度看待自己和工作。

    第二、業(yè)務(wù)流程是以目的為中心的。在一個(gè)注重業(yè)務(wù)流程的公司里，公司里每個(gè)員工都明白工作的原因和目的。員工培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估均以加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的效用為目的。

    第三、業(yè)務(wù)流程是以建立在共同的信念之上的。企業(yè)的成功不是簡(jiǎn)單的依托某個(gè)人，而是企業(yè)有效的業(yè)務(wù)流程。無論個(gè)人多么優(yōu)秀，也超不出集體的力量。不管多么優(yōu)秀的人才，都必須融入到整個(gè)業(yè)務(wù)流程中去，由業(yè)務(wù)流程根據(jù)每個(gè)人的能力進(jìn)行資源配置。

    第四、業(yè)務(wù)流程是以共同協(xié)作為中心的。企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)不是某個(gè)崗位單獨(dú)完成的，而是圍繞為客戶創(chuàng)造更優(yōu)價(jià)值這個(gè)核心目標(biāo)使各方面互相合作，共同協(xié)作完成核心目標(biāo)。

    那么，基于業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)，如何做好企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

    首先，建立業(yè)務(wù)流程的管理機(jī)制，應(yīng)做到“精心組織”，嚴(yán)格安排。一切從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，必須做到在組織內(nèi)部進(jìn)行思想的統(tǒng)一，做好對(duì)員工的業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)，處于其中的每一個(gè)人積極思考，做好自己的事，同時(shí)心里要裝著整個(gè)業(yè)務(wù)流程。確保每個(gè)員工了解業(yè)務(wù)流程，清楚自己在其中肩負(fù)的責(zé)任。堅(jiān)持實(shí)施首位相接的業(yè)務(wù)流程，為客戶創(chuàng)造一切價(jià)值。另外，必須任命業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人，由他負(fù)責(zé)考核、協(xié)調(diào)和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的核心工作是確定績(jī)效考核的方式。業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人，必須確定整個(gè)業(yè)務(wù)流程中需要考核的部分，制定符合客戶要求的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出具體的指數(shù)，用于指導(dǎo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳考核步驟。對(duì)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行評(píng)估，向每一個(gè)參與業(yè)務(wù)流程的人公布績(jī)效完成情況，采取各種措施改進(jìn)績(jī)效。

    其次，面對(duì)共同一致的目標(biāo)，各部門和崗位要協(xié)同作戰(zhàn)，互相配合。在實(shí)際運(yùn)作過程中，各個(gè)步驟的參與者并沒有在一起工作，每個(gè)人都在只關(guān)注自己的事務(wù)，把其他人排除在外，無法為完成特定的目標(biāo)統(tǒng)一行動(dòng)，協(xié)同工作，以實(shí)現(xiàn)符合大多數(shù)人的共同目標(biāo)--為客戶提供滿意的產(chǎn)品。如果參與工作的人缺乏共同目標(biāo)感，每個(gè)人的工作不可避免的與其他人工作重復(fù)。圍繞業(yè)務(wù)流程將硬件設(shè)施、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，創(chuàng)建對(duì)業(yè)務(wù)流程持歡迎態(tài)度的企業(yè)。發(fā)展團(tuán)隊(duì)文化，培養(yǎng)共同共擔(dān)責(zé)任的精神。

    業(yè)務(wù)流程將為企業(yè)帶來諸多好處。業(yè)務(wù)流程的實(shí)施促使企業(yè)績(jī)效持續(xù)上升，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力顯著提高，使企業(yè)各方面的資源被有效的利用，各崗位思想統(tǒng)一，擁有共同的工作重心；同時(shí)中高層管理人員提供了有效管理工具，對(duì)企業(yè)最終想要的結(jié)果提供積極的推動(dòng)作用；為一線人員提供更加便利的工作條件，不再聽命于盛氣凌人的上級(jí)管理者。持續(xù)實(shí)施業(yè)務(wù)流程，必將使企業(yè)的高績(jī)效變成現(xiàn)實(shí)。