績效管理在于機制設計

　　績效管理引進中國企業(yè)管理中近20年時間，就像圍城一樣，城外的總想往里鉆，城里的總想往外逃逸。對于績效管理的評價就千差萬別了，對于績效管理的定義也是千奇百怪，就連為什么要做績效管理也是仁者見仁智者見智。

　　有一點是不容否定的，在中國企業(yè)，大家做績效管理的本質目的就是為了真正改善企業(yè)績效。但是，明白本質不一定會按照本質的方向去做，更是因為不知道如何做才有效果。所以，城外的人因為道聽途說一些美好的理論就總想往里鉆，而城里的人因為總是沒有摸到竅門而失望到趕緊逃跑。

　　筆者18年人力資源及績效管理經驗發(fā)現(xiàn)，我們很多企業(yè)的績效管理都只停留在對對外來思想與工具的引用上，導致中國企業(yè)績效管理執(zhí)行戰(zhàn)略落地時出現(xiàn)了十大常見問題（略），而中國的專家教授提出的戰(zhàn)略績效體系設計理論又存在十大誤區(qū)（略），結果是不中不西，收效甚微。

　　傳統(tǒng)績效管理的方式與工具大多集中在“德能勤績”模式、“檢查評比”模式、“共同參與”模式、“自我管理”模式等，均存在一定的局限性（略）；現(xiàn)代績效管理比傳統(tǒng)的方式顯得高級很多，如“外部導向法”、“內部導向法”、“綜合平衡記分卡”、“KPI”，在工具上又引進了中看不中用的“魚骨頭法”，有的人還試圖去建立和完善企業(yè)的KPI指標庫，一切都是煞費苦心，但結果都不好，主要原因是理論成分多，有的不切合中國實際，甚至還存在對外來工具壓根兒就沒有理解透徹的原因。結果自然可想而知。

　　其實，績效管理管理是企業(yè)效率與效益管理的輔助手段，沒有那么復雜，只要抓住了管理的實質，績效該如何做就總能想出辦法來，而且一定能夠符合國情、針對企業(yè)的階段性需要，不至于因為使用了績效管理反而導致人人被秋后算帳而倍感危機，不得不趁早為自己另做打算，導致企業(yè)的績效不升反降了。

　　筆者認為，管理總體思想是“一切以基于目標的數(shù)字計劃為為出發(fā)點，一切以數(shù)字結果為導向，一切以數(shù)字利潤為核心，一切以過程監(jiān)控為原則，一切以過程中溝通、協(xié)調、輔導、幫助為手段”。這里的前三個“一切”就是績效管理可以依賴的主要思想，其中的關鍵詞如“目標”、“數(shù)字”、“計劃”、“結果”、“利潤”等就非常關鍵，正是績效所關注的重要環(huán)節(jié)。

　　基于這種中式大陸管理的思想，中國企業(yè)的績效管理就可以至少做出5種遞進的模式，可以單獨使用，而又逐步提高；可以同時使用，而又相互補充。

　　第一種設計思想是，考評不是秋后算帳，過程比結果重要，過程正確是結果正確的前提。在這種思想指導下，我們就要思考如何才能夠把企業(yè)運營的過程管理好。管理思想的后兩個“一切”做了比較全面的詮釋，即“一切以過程監(jiān)控為原則，一切以過程中溝通、協(xié)調、輔導、幫助為手段”。

　　這里的關鍵是，企業(yè)應該按照某種游戲規(guī)則成立一個組織運營部門（略），去行使監(jiān)督、溝通、協(xié)調、輔導、幫助的職能。管理的關鍵是既要有預見性（略），又要體現(xiàn)及時性，來避免秋后算帳，在過程中切實改善和提升績效。

　　第二種設計思想是，設計目標、加強計劃、逐層分解，放大系數(shù)。管理首先要強調目標與計劃，對于企業(yè)和個人都是如此。目標與計劃要體現(xiàn)壓力傳遞，逐層分解到各個部門、每一個人頭上，并且按照擴大系數(shù)的方式（通常是20%）以確保計劃的落實與目標的實現(xiàn)。

　　與目標及計劃相關的西方工具叫做BSC，即平衡積分卡。但是，這個東西真的只是一個理論的玩意，沒有任何實質性的價值，中國人往往都把它當作寶貝一樣對待，但就是搞不清楚其中的含義，這也是導致我們很多績效管理無法實際操作或者操作完了也沒有效果的重要原因。筆者花了5年的時間，把BSC悟透之后，變成了一個既適合做規(guī)劃與計劃、又適合做總結的管理工具，“33445法則”，這個工具人見人愛，人人都能搞懂，簡單、實在、好用，能夠幫助到廣大管理者切實做目標與計劃（略）。

　　這里的關鍵是，在有了目標與計劃之后，要對照計劃進行分層、分階段考核，如月度、季度，公司級、部門級、個人級，或者時間重新劃分、層級可以更多，而且每次考核之后要根據(jù)目標調整下一個時間段的計劃；另外，考核要數(shù)字化，基于事實依據(jù)，要逐層分權實施。最需要注意的是，每一個中心或部門、每一個人，都要簽署《目標責任書》，其中規(guī)定好其應該明白的各種細節(jié)，包括獎勵與處罰原則（略）。

　　第三種設計思想是，人的努力與利益密切相關，利益授權分配有助管理的積極性與效果的提升�？冃Ч芾砘蚩己说哪康木褪菫榱烁纳瓶冃�，但離不開物質利益的刺激性手段，否則就把人當成了只有精神沒有肉體的虛幻怪物。獎金機制的設計成為了績效執(zhí)行是不是能夠到位的一個重要因素。

　　這里的關鍵是，獎金分為理論值與實際值，后者是前者乘以考核系數(shù)所得，每一個中心或部門、每一個個體，都會存在理論值與實際值，得到的當然只是實際值。每一個層級的理論值與實際值的差值，不是“收歸公司”，而是交給這個層級或者這個部門的最高長官去重新分配，當然要規(guī)定，個人有權決定，自己不得享用（自己有更上一級領導），某個體至多享用全部的30%，剩余部門可以用于大家活動且不得少于30%，錢在財務臨時保管，憑發(fā)票報銷，年度內有效（略）。

　　第四種設計思想是，物質激勵固然重要，精神激勵更有價值，績效管理靠激勵引導。一個績效管理的體系能不能發(fā)揮作用，金錢很重要，但離不開精神的鼓勵，有時候精神的鼓勵設計好了會遠比物質的獎勵要有價值得多。所以，設計激勵體系就成了績效管理的關鍵性因素。

　　這里的關鍵是，首先在物質上兌現(xiàn)承諾，其次設計出精神激勵層面的標準與方式。激勵通常分為中國企業(yè)普遍運用的小學版本、有思想且效益不錯企業(yè)使用的中學版本、絕大部分中國企業(yè)乃至世界企業(yè)都很難想到的大學版本（筆者獨創(chuàng)）。小學版本就是通常的優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀個人、金牌銀牌銅牌、第一名第二名第三名等，俗氣且完全沒有價值，即使再配上錦旗和證書，也是白給；中學版本就顯得有些個性化，如利潤冠軍獎、金扳手獎、沉默寡言奉獻獎（當然得有條件和技巧）；大學版本就完全與眾不同，能激勵一個很多年，能帶動大家和被激勵者不斷地追求更高的境界，甚至能帶動企業(yè)的榮譽（略）。

　　第五種設計思想是，文化不能當飯吃，精神不能當衣穿，人人都想做老板。因為時代不同了，面對80后、90后的新生代，不能一成不變地使用某一個有效的方法，要創(chuàng)新。筆者認為對付這樣的群體，就是讓他們真正做老板，所以，績效管理重在機制設計，即人人都做老板的機制。

　　這里的關鍵是，借鑒項目管理機制、證券獎勵機制、PE運營機制，甚至某些傳銷機制的方法，設計企業(yè)的項目運營、研發(fā)創(chuàng)新及營銷管理機制，讓大家都能夠掌控自己的命運；對于連鎖經營、合作經營，不要以傳統(tǒng)的方式到處招兵買馬，在各方面增加企業(yè)的負擔與成本，而應該創(chuàng)造一個機制，讓這些人不做員工做合作伙伴、不做成本做資本，從而為企業(yè)減少負擔，讓人人都做老板，增肥個人，變成自己為自己做事情、自我激勵，從而達成無為而治（略）。