沒有組織目標(biāo)績效無從談起
績效管理管的到底是什么？是員工的行為、態(tài)度？是管理者對(duì)員工的任務(wù)要求？還是其他？這是企業(yè)在實(shí)施績效管理之前首先需要搞清楚的問題。如果沒有搞清楚這個(gè)基本問題，績效管理無法為企業(yè)帶來價(jià)值。
某制造企業(yè)A，到年底了，老板開始犯愁了，愁的是錢怎么發(fā)的問題。年初的時(shí)候老板曾經(jīng)大會(huì)小會(huì)許諾員工，只要大家好好干，年底的時(shí)候一定給大家發(fā)年終獎(jiǎng)，干得好還可以多拿。
但是，由于人事部在績效考核工作上一直沒有作為，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，這個(gè)工作也沒有見到什么效果�，F(xiàn)在，到了兌現(xiàn)承諾的時(shí)候了，拿什么作為發(fā)放年終獎(jiǎng)的依據(jù)？
思來想去，老板還是認(rèn)為績效考核是個(gè)很好的工具，于是召集人事部門的所有員工開會(huì)，要求必須在半個(gè)月之內(nèi)拿出績效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎(jiǎng)停發(fā)。
在老板的強(qiáng)壓之下，人事部群策群力，上網(wǎng)找了很多資料，最終“合成”出了一份績效考核方案。方案的核心內(nèi)容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、遵章守紀(jì)等內(nèi)容，為了程序公平，設(shè)置了復(fù)雜的打分程序，每個(gè)人都按照上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)等維度進(jìn)行打分，忙乎了一個(gè)月，終于完成了年終考核。
可想而知，員工對(duì)這個(gè)考核非常不認(rèn)同，怨言一片。
那么，到底什么是績效？員工的績效來自哪里？為什么企業(yè)要為員工的績效付薪？案例1里，從老板到人事部門都認(rèn)為所謂績效，就是員工的表現(xiàn)，所謂表現(xiàn)就是人事部定義的能力、態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律等員工的日常行為。
于是，企業(yè)就按照這種思路考核員工的績效，并把考核結(jié)果和員工的獎(jiǎng)金掛鉤。
實(shí)際上，這是非常錯(cuò)誤的一種思想，對(duì)企業(yè)、對(duì)員工都是不公平的。我們可以把績效和員工的行為聯(lián)系起來，但一定不是由人事部所定義的那些行為，而是各個(gè)部門的主管定義的行為，而且行為一定是和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的那一部分，是員工職責(zé)履行為組織創(chuàng)造價(jià)值的結(jié)果，而不是籠統(tǒng)的界定，就像案例1里的企業(yè)那樣。
因此，我們要想界定績效的內(nèi)涵，一定要把組織的目標(biāo)、員工的職責(zé)和員工的工作計(jì)劃以及最終結(jié)果結(jié)合起來談。
筆者認(rèn)為，績效是員工為了支撐組織目標(biāo)而采取的一系列行動(dòng)之后所取得的成果。也就是說，績效來自于組織的目標(biāo)和上級(jí)期望，如果沒有明確組織目標(biāo)，績效無從談起。
明白這個(gè)道理，企業(yè)在操作績效管理的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)就不一樣了，第一步工作就不是編制考核表格了，而是從上至下討論公司未來一年或者三年的戰(zhàn)略目標(biāo)，高層討論清楚了，開始向中層干部宣導(dǎo)，中層干部明確了，開始向員工宣導(dǎo)，這個(gè)過程可能持續(xù)幾個(gè)月，但是非常重要，因?yàn)樗鉀Q了績效的來源問題。同時(shí)也和員工澄清了公司要的績效到底是什么？為什么？解決思想統(tǒng)一的問題。
如果后面都沒有做，僅僅做了這一個(gè)步驟，其價(jià)值也非同一般。通過這個(gè)過程，企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了，并且通過溝通討論的形式，把戰(zhàn)略方向和考核導(dǎo)向傳到了基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標(biāo)一致，為后續(xù)的績效變革奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)后續(xù)的執(zhí)行出了問題的時(shí)候，回顧一下組織目標(biāo)，很快就知道錯(cuò)在哪里，并能及時(shí)糾正，重新回到正確的軌道上來。
所以，看似簡單的一個(gè)問題，其實(shí)內(nèi)涵豐富，企業(yè)在實(shí)施績效管理的時(shí)候，必須上下一致地把這個(gè)基礎(chǔ)的概念搞清楚，上下思想統(tǒng)一了，再做后續(xù)工作。