績(jī)效考核有哪些負(fù)面影響

    未來(lái)真正擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的企業(yè)。

    某公司的人力資源總監(jiān)最近很郁悶，前段時(shí)間根據(jù)銷(xiāo)售人員月度考核體系模糊的缺點(diǎn)，人力資源部牽頭對(duì)其進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，沒(méi)想到這個(gè)被寄予厚望的新體系實(shí)施后事與愿違，產(chǎn)生了一些令人擔(dān)憂(yōu)的現(xiàn)象。

    公司的傳統(tǒng)做法是，由部門(mén)自主確定銷(xiāo)售目標(biāo)，月底按銷(xiāo)量的一定比例提取獎(jiǎng)金到部門(mén)，由部門(mén)主管進(jìn)行分配。按照流行的績(jī)效考核觀點(diǎn)，這種基于部門(mén)主管主觀判斷的獎(jiǎng)金分配方式，對(duì)員工的激勵(lì)性不足。為了促進(jìn)銷(xiāo)售人員的積極性，人力資源部將銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率與獎(jiǎng)金系數(shù)掛鉤，設(shè)置了階梯式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：

    沒(méi)想到，政策實(shí)施后卻出現(xiàn)了這樣的情況：由于銷(xiāo)售目標(biāo)比較有挑戰(zhàn)性，部分銷(xiāo)售人員不再把注意力完全放在銷(xiāo)售上，而是將自己每月的達(dá)成率“精確”地控制在80%-81%，以保證每個(gè)月的達(dá)成率都能超過(guò)80%.

    更令人頭疼的是，新政策實(shí)施后，公司的氛圍發(fā)生了微妙的變化。在這之前，雖然沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的牽引，但各部門(mén)除銷(xiāo)量目標(biāo)外，還會(huì)在重點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售等方面主動(dòng)確定一些“不可能完成的任務(wù)”，自己確定挑戰(zhàn)目標(biāo)，公司積極向上的氛圍非常濃厚。實(shí)施目標(biāo)績(jī)效考核之后，很多人開(kāi)始把精力放在就銷(xiāo)售目標(biāo)與公司討價(jià)還價(jià)上，反而失去了之前的進(jìn)取精神，公司氛圍的變化令人擔(dān)憂(yōu)。

    硬幣的另一面上述的尷尬情形在很多實(shí)施績(jī)效考核的中國(guó)企業(yè)當(dāng)中屢見(jiàn)不鮮，但盡管如此，還是有越來(lái)越多的企業(yè)執(zhí)著地導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效考核。在目標(biāo)績(jī)效考核的擁躉們看來(lái)，員工是自利的，并且缺乏內(nèi)在的努力動(dòng)機(jī)。組織績(jī)效提升的關(guān)鍵，就在于利用員工的自利性，設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)制度和懲罰措施，讓員工認(rèn)識(shí)到為組織目標(biāo)而努力符合自身的利益，從而促使他們努力工作。

    這種胡蘿卜加大棒式的理念乍看起來(lái)簡(jiǎn)單實(shí)用，而且中國(guó)向來(lái)就不缺乏“合理獎(jiǎng)懲、論功行賞”的意識(shí)，所以企業(yè)熱衷于目標(biāo)績(jī)效考核也就不足為奇了。為了解決績(jī)效考核的難題，企業(yè)使出渾身解數(shù)，但不幸的是，企業(yè)在這方面的努力往往事與愿違。

    很多企業(yè)先是將希望寄托在強(qiáng)制分布上，但由于將有差別的獎(jiǎng)金視為唯一的激勵(lì)手段，強(qiáng)制分布則視為實(shí)現(xiàn)差別的技術(shù)，最終的結(jié)果是為強(qiáng)制分布而強(qiáng)制分布，完全背離了激勵(lì)的原則和初衷。據(jù)說(shuō)某咨詢(xún)公司在推銷(xiāo)強(qiáng)制分布的同時(shí)也“身體力行”，要求項(xiàng)目組也進(jìn)行強(qiáng)制分布，最終項(xiàng)目經(jīng)理硬著頭皮把有待改進(jìn)的名額給了剛進(jìn)項(xiàng)目組的助理，搞的助理哭哭啼啼，被評(píng)為優(yōu)秀的人也不干了，鬧著要把自己的名額讓出去。

    很多人對(duì)活力曲線的內(nèi)涵缺乏真正的理解，實(shí)踐當(dāng)中往往被“強(qiáng)制分布是否科學(xué)”的問(wèn)題所困惑。事實(shí)上在韋爾奇執(zhí)掌GE期間，強(qiáng)制分布與數(shù)一數(shù)二一樣，是GE鮮明的價(jià)值觀。韋爾奇以“數(shù)一數(shù)二”為原則，通過(guò)對(duì)“軟(人)硬(業(yè)務(wù))件”的有效管理，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的大幅提升。在韋爾奇的眼里，人與業(yè)務(wù)一樣，都可以通過(guò)投資得到增值。價(jià)值觀沒(méi)有好壞之分，也不能用是否科學(xué)合理來(lái)衡量。

    量化管理如今也被普遍視為解決績(jī)效考核難題的法寶。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的東西越難衡量，片面追求量化最終落得想得到A卻得到B的結(jié)果。媒體曾報(bào)道，某地公安局加強(qiáng)對(duì)110出勤的考核，以公里/天作為指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致110每天有事沒(méi)事都在鬧市中呼嘯來(lái)去。