改進(jìn)績效從目標(biāo)設(shè)定做起

　　盡管有些企業(yè)建立績效體系常以失敗告終，但還是樂此不疲，或自己或請(qǐng)咨詢公司介入幫助建立，因?yàn)榭茖W(xué)的績效管理體系能為企業(yè)帶來收益。因此，這便給企業(yè)的人力資源工作者尤其是績效經(jīng)理提出了一個(gè)問題：怎樣才能成為一個(gè)優(yōu)秀的績效經(jīng)理，讓企業(yè)和員工都能從績效體系中獲得收益呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)該具備三點(diǎn)基本功：應(yīng)清楚自己要做什么，即績效體系能帶來哪些收益；要清楚怎么做才能達(dá)到這些收益；要了解自身必須具備哪些能力才能做到。

　　一、做出什么

　　績效經(jīng)理應(yīng)努力讓企業(yè)從績效管理中獲得收益，并將這種收益用數(shù)據(jù)形式展現(xiàn)給上層領(lǐng)導(dǎo)。這樣，無論是建立績效體系還是持續(xù)推動(dòng)績效體系，都才可能獲得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持。

　　企業(yè)從績效管理中獲得的收益包括（但不限于）：效率提升、員工積極性和工作士氣提高、部門配合性加強(qiáng)、員工能力得到提升、獎(jiǎng)金發(fā)放更公平、員工隊(duì)伍得到優(yōu)化等，當(dāng)這些目標(biāo)全部或部分得到實(shí)現(xiàn)時(shí)，如何以數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)給上層領(lǐng)導(dǎo)，來體現(xiàn)績效管理的價(jià)值呢？

　　首先說效率提升。企業(yè)效率表現(xiàn)為整體運(yùn)營效率和個(gè)別指標(biāo)效率。整體效率可以用人均勞動(dòng)生產(chǎn)率體現(xiàn)，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率=周期內(nèi)產(chǎn)值/周期內(nèi)平均人數(shù)，在排除一些特殊因素，如在生產(chǎn)新產(chǎn)品和老產(chǎn)品之間轉(zhuǎn)換及設(shè)備的更換等，一般而言，該指標(biāo)的提高意味著企業(yè)整體的生產(chǎn)效率在提升。績效經(jīng)理如果能向上層領(lǐng)導(dǎo)提供如表1的數(shù)據(jù)，多數(shù)上層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)感到很滿意。

　　第二種效率提升方式是個(gè)別指標(biāo)效率的提升，如2007年1月考核后該企業(yè)制造部的及時(shí)交貨率。

　　此表可以說明，該企業(yè)制造部的及時(shí)交貨率在績效體系實(shí)施后的第3個(gè)月開始穩(wěn)定在99.5%左右。

　　員工隊(duì)伍得到優(yōu)化和員工能力得到提升的收益可以用關(guān)鍵崗位員工勝任率來表示。關(guān)鍵崗位員工勝任比率=關(guān)鍵崗位員工勝任人數(shù)/關(guān)鍵崗位員工數(shù)，在計(jì)算這個(gè)指標(biāo)時(shí)，需要界定勝任的含義，如可以界定績效80分以上為勝任。通過末位淘汰，招聘更能勝任的員工，以及通過績效管理手段，如主管在績效過程中的走動(dòng)式管理和指導(dǎo)、績效考核后上下級(jí)面談制定績效改善計(jì)劃等，員工的能力提升，在一定程度上反應(yīng)在員工的勝任力上。

　　對(duì)其他一些不太好量化的收益，如積極性和工作士氣提高、部門配合性加強(qiáng)、獎(jiǎng)金發(fā)放更公平等可以通過問卷調(diào)查或?qū)＜以L談等方式獲得必要的數(shù)據(jù)和信息。

　　如果以上的目標(biāo)都達(dá)不到，必須重新審視整個(gè)績效管理體系，尤其是績效指標(biāo)體系的合宜性及整個(gè)操作過程中，各級(jí)主管是否實(shí)施了足夠的監(jiān)控。

　　二、怎么做

　　在了解了績做什么之后，更重要的是要知道如何去做才能達(dá)到這些收益。

　　首先要獲得支持。在建立和實(shí)施績效管理體系時(shí)，獲得高層和中層的支持至關(guān)重要，必須以有強(qiáng)有力的證據(jù)，如同行標(biāo)桿或其它著名企業(yè)實(shí)施績效體系的收益、本企業(yè)實(shí)施績效體系的預(yù)期收益等，說服高層領(lǐng)導(dǎo)尤其是總經(jīng)理大力支持績效體系的建立和推行，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)大力支持的績效體系注定是要失敗的。建立績效指標(biāo)體系的過程中，必須請(qǐng)高層和中層充分參與、獲得一致的承諾，切忌閉門造車。績效體系的實(shí)施過程中，也要積極主動(dòng)地去幫助各級(jí)主管，解決實(shí)施過程中遇到的問題，如數(shù)據(jù)收集、績效面談等，這樣，各級(jí)主管才有可能去支持績效考核的實(shí)施。

　　其次，在建立績效指標(biāo)體系的過程中，確保公司績效、部門績效、員工績效的同一性，部門和崗位績效的好壞直接決定了公司績效的好壞，因此，績效指標(biāo)需遵循自上而下的分解過程，將公司績效有效分解到部門、崗位。績效體系的建立和實(shí)施應(yīng)該是一個(gè)雙贏的過程，否則將遭遇很大抵觸，如果部門績效好，而公司的績效沒有相應(yīng)提升，績效體系就很難得到公司高層的支持，如果公司績效好而部門績效差，績效體系就很難得到員工的支持，即員工必須分享到公司績效提升所帶來的收益。

　　第三，績效經(jīng)理應(yīng)積極跟進(jìn)各直線主管的績效管理過程。過程不確保，結(jié)果就很難得到保證。在績效計(jì)劃的實(shí)施過程中，績效經(jīng)理應(yīng)定期檢查各級(jí)管理者是否在積極跟進(jìn)本部門的績效計(jì)劃完成情況，并實(shí)時(shí)督促改進(jìn)，必要時(shí)督促各部門建立績效考核的定期匯報(bào)和溝通機(jī)制（如周檢討與改進(jìn)措施、周匯報(bào)和溝通會(huì)等），幫助各級(jí)經(jīng)理解決績效實(shí)施過程中遇到的困難。

　　第四，分析績效考核的結(jié)果走向，向直線經(jīng)理或人力資源部培訓(xùn)經(jīng)理傳達(dá)培訓(xùn)信息。必要時(shí)，要幫助直線經(jīng)理分析本部門績效低下的原因，尋找改善的對(duì)策和辦法，如通過與直線經(jīng)理的溝通，指導(dǎo)直線經(jīng)理與下屬完成工作分析與對(duì)策研究。

　　如果能做到以上幾點(diǎn)，在績效方面，你已經(jīng)成為了公司的戰(zhàn)略合作伙伴和各部門的業(yè)務(wù)合作伙伴了。

　　三、能力要求

　　企業(yè)運(yùn)作知識(shí)。績效經(jīng)理要真正建立一個(gè)適合于本企業(yè)的績效體系，必須要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、各部門的運(yùn)作甚至崗位的工作情況等都要有大致的了解。可以說，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作越了解，你就越能建立起令人信服的績效體系，就越能為各部門提供實(shí)際的幫助而讓其支持你的工作。

　　績效指標(biāo)體系構(gòu)建的專業(yè)知識(shí)和技能。績效指標(biāo)體系是整個(gè)績效體系的核心，必須掌握BSC績效指標(biāo)體系的分解技術(shù)及量化建立各考核指標(biāo)的技術(shù)。設(shè)立部門和崗位的績效指標(biāo)時(shí)，不用太復(fù)雜，且必須考慮公司的管理現(xiàn)狀，如很多指標(biāo)雖然可以量化，但企業(yè)的管理現(xiàn)狀并不足以保證準(zhǔn)確客觀地收集到數(shù)據(jù)，或者考核某項(xiàng)指標(biāo)時(shí)需要部門額外付出很多時(shí)間、精力時(shí)，這些指標(biāo)可以暫不納入績效指標(biāo)體系中，待時(shí)機(jī)成熟后再列入。

　　協(xié)調(diào)溝通能力。績效體系的建立和實(shí)施，均需要績效經(jīng)理與中高層管理人員進(jìn)入深入溝通，讓其了解支持績效管理體系，這需要績效經(jīng)理有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)溝通能力。

　　影響力。影響力首先基于績效經(jīng)理的專業(yè)知識(shí)及由此而形成的權(quán)威，其次才是公司賦予你這個(gè)崗位的權(quán)力，如推動(dòng)績效體系過程中的獎(jiǎng)罰權(quán)。在績效體系建立過程中，績效經(jīng)理必須能提出專業(yè)的意見，對(duì)各部門提供指導(dǎo)，這樣，你才能影響各部門按照你對(duì)績效體系的設(shè)計(jì)思路去執(zhí)行。