小考核大影響

　　由于工作性質的關系經常乘飛機飛來飛去，對各航空公司的服務感受頗多。

　　例如從北京飛上海，假設正常航程大約2個小時，坐Ａ航要飛２個半小時，B航就飛100分鐘。而且Ａ航經常取消航班，B航基本上不取消，甭管等到多晚，幾乎都可以飛。

　　這是為什么呢？因為兩家航空公司對飛行員的考核指標不一樣。

　　Ａ航是按照飛行員飛行時間的長短來考核，飛行時間越長績效就越高，所以其結果就是飛機越飛越慢；而B航則按飛行員的飛行里程數來考核，跟飛行時間無關，所以飛行員就盡可能飛快一些。還有，飛機艙門打開的時候算落地，是跟機場結算的，艙門一關就算起飛，是跟空管結算的。所以如遇天氣不好等原因，A航的飛機經常是艙門一關，在機場轉兩圈就回來了，乘客在飛機上坐半天，結果航班被取消。而Ｂ航絕不會這么做。為什么？Ａ航在機場轉兩小時算起飛，Ｂ航在機場轉10個小時飛行里程也是0公里。

　　兩家航空公司的組織目標應該都是一樣的，都是安全順利到達目的地，說得冠冕堂皇一些就是客戶至上。但由于A航將飛行時間作為對飛行員的考核指標，導致飛行時間長、經常帶著乘客在機場轉圈，降低了客戶的滿意度，沒有實現客戶至上的組織目標；而B航是將飛行里程數作為考核指標，就不會出現這些問題，還在年度旅客調查中獲得過“中國地區(qū)最佳航空公司”稱號，充分體現了客戶至上。同樣的組織目標，卻由于考核指標的不同，產生了不同的組織績效。

　　在很多企業(yè)的績效考核中，我們也經常會看到：企業(yè)絕大多數員工績效考核的分數都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，企業(yè)的組織目標并沒有實現。導致問題的根本原因是組織目標與考核脫節(jié)，形成了兩層皮�？己说某踔员緛硎谴龠M實現組織目標，但很多企業(yè)并沒有把組織目標設計進考核體系，組織目標被懸在了空中，沒有轉化為員工行為。

　　企業(yè)老總、高層管理人員往往對組織目標非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹，因此，當人力資源部和部門主管在制定考核目標時，也是就事論事，依據自己的理解，把手頭上的工作確立為目標，對企業(yè)的組織目標考慮的很少，這樣，很多時候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標相差甚遠。而絕大多數員工更不了解企業(yè)的組織目標是什么，總是把完成考核指標當做首要任務，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應該做正確的事情。

　　績效考核指標的選擇一定要和企業(yè)的最終目標相一致，否則考核就沒有實際意義，還會對企業(yè)的最終目標產生相反的作用。仁達方略認為，人力資源部門在設計員工的績效考核指標時，首先要把公司的組織目標逐項逐級分解，做到人人有指標，事事有目標。以企業(yè)的經營利潤目標分解為例，該指標可以分解成銷售收入和銷售成本指標，銷售部承擔銷售收入指標，分解落實到每個銷售區(qū)域和銷售人員，而銷售成本指標則按組成內容分解為原料采購成本、生產加工成本、動力費用成本等，分別落實到采購部門、生產部門和輔助生產部門。其次，根據考核目的，對被考核者崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標的各項要素。

　　聯想集團將企業(yè)的組織目標貫徹到員工的考核中的做法就很值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰(zhàn)略制定會議和分解會議，這是一個從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果是，將公司的組織目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度，也就是讓員工明白公司的各項目標任務以及工作的重點和措施，同時讓職工明確崗位職責和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。

　　還有，以服務而譽滿京城的“海底撈”,為了實現“把海底撈開到中國每一個角落”的目標，“海底撈”的創(chuàng)始人張勇不以利潤作為指標考核分店店長。他認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。考核利潤同“把海底撈開到中國每一個角落”的組織目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有這么出色的服務，沒有較高的客戶滿意度，就很難實現將企業(yè)做大的目標。

　　考核的指標不同，導向不同，產生的組織績效就不同。要實現企業(yè)的組織目標，就要將員工的績效考核指標和企業(yè)的最終目標保持一致，讓組織目標深入貫徹到員工的工作規(guī)范中。