組織精簡后如何做績效評估

　　專家們稱之為“遺留工作”（ghost work）；這是組織經(jīng)過裁員，員工數(shù)量精簡到不能再少之后，留給幸存者的工作。必須完成的工作重新分配給可能缺乏相應(yīng)技能——當(dāng)然也沒有時間——的員工去做。

　　“遺留工作”造成的壓力、對進一步裁員和重組的恐懼、本年度的加薪和獎金減少或干脆取消等令人失望的消息——這些都讓員工和管理者尤其在績效評估季節(jié)里感到巨大的壓力。

　　雖然管理者也許很想逃避績效評估，現(xiàn)在可不是退縮的時候。如果做得好，績效評估可以讓員工更了解在公司需求發(fā)生變化的情況下對自己工作新的、不同的要求。專家說，不要回避難題，但也不要忽視對未來加以強調(diào)的機遇。管理者可以利用績效評估這個大好機會，強調(diào)在困難時期，員工在再造工作流程和保持公司競爭力方面的重要作用。

　　“在評估過程中，有一點很重要，那就是要讓員工知道，我們并沒有屏棄對員工和對公司的夢想，只是推遲到公司找到適應(yīng)新情況的方法之后，”《績效評估10分鐘指南》（麥克米倫出版公司，2000）一書的作者戴爾·富特文格勒（Dale Furtwengler），同時也是位于圣路易斯的Furtwengler &Associates咨詢公司的總裁如是說，“這樣我們才能讓員工把自己的才智和精力重新集中于找到解決方法。”

　　公司或者業(yè)務(wù)單元無論遇到什么挑戰(zhàn)，管理者都必須避免給所有的下屬好評。應(yīng)用研究中心（Center for Applied Research ，CFAR）是一家咨詢公司，在費城和波士頓都設(shè)有辦公室。公司副總裁瑪拉基·奧康納（Malachi O'Connor）相信，為了避免麻煩，管理者對所有下屬都予以正面評價，實際上卻給自己制造了麻煩，尤其當(dāng)其所在單元的成績平平或下滑時，公司其他人都會明白，不能相信這位總是給以好評的管理者做出的評估。

　　“從許多情況中我們看到，雖然員工檔案里都是‘超過預(yù)期 ’的評價，事實上他們沒有得到升職。原因在于，在評估之外，管理者與這名員工進行了更為現(xiàn)實的對話，” 奧康納說，“這種做法傷害了每個人，尤其是那些沒有得到應(yīng)有反饋的人。”

　　績效評估會加強組織

　　利拉·布思（Lila Booth）是費城地區(qū)的管理咨詢顧問。她認(rèn)為，在經(jīng)濟衰退中，員工比以往任何時間都更擔(dān)憂自己的績效，甚至明星員工也是如此。她告戒說，當(dāng)管理者對績效保持沉默時，人們就會想，“我就是下一個要被裁掉的人”。員工需要管理者不斷向他提供有關(guān)績效和公司財務(wù)狀況的反饋，她認(rèn)為，這樣能避免焦慮導(dǎo)致的“恐懼和狂怒”。

　　帕提·哈格雷夫（Patty Hargrave）是位于佐治亞州（Georgia）肯尼索（Kennesaw） 的Administaff公司的一名人力資源專家，她也這么認(rèn)為。她在最近的博客文章中寫道：“尤其是目前處在這場經(jīng)濟危機中，企業(yè)正在審視什么重要、什么不重要。”而且，雖然公司可能想去權(quán)衡員工績效評估的成本與效益，但“如果評估做得正確——意思就是公平、一致，并且出于正確的原因——評估益處多多，非常值得努力。”哈格雷夫強調(diào)了讓評估成為雙向?qū)υ挼闹匾�性�?ldquo;員工應(yīng)在這個過程中應(yīng)該被視為平等參與者，管理者的重點則應(yīng)是進行輔導(dǎo)或提供咨詢，以便激勵他們?nèi)〉眠M步。”

　　為了使績效評審更加有效，專業(yè)人士提供了下列建議：

　　明確底線

　　富特文格勒強調(diào)，管理者應(yīng)該早在評估之前就設(shè)定對加薪和獎金的期望，這一點非常必要。他建議，假如公司的財務(wù)狀況黯淡，高層管理需要盡快通知員工，可能沒有加薪和獎金。讓大家知道這種情況，對于一名高績效員工如何理解低于平均的加薪，將起到非常大的作用。

　　比方說，一名員工過去一般加薪幅度是4%，但今年只有2%。“如果他知道這樣的信息；只有表現(xiàn)非常好的員工才加薪2%，其他多數(shù)人沒有加薪，那么他對2%加幅的理解就會不同，” CFAR的總裁， 林恩·奧本海姆（Lynn Oppenheim）這樣說。同樣，假如員工聽說是為了保住工作而減少加薪，直到行業(yè)需求增長后情況才改變，“雖然沒人為此而高興，但這樣做可以把傷害限制在一定范圍”。

　　明智地使用加薪的資金

　　專業(yè)人士認(rèn)為，明智地使用可用于加薪的資金是關(guān)鍵。一些管理者承認(rèn)，他們給所有人的加薪標(biāo)準(zhǔn)是相同的，這樣就可以不用向績效不高的員工解釋，他們的加薪低于平均標(biāo)準(zhǔn)。雖然這可能是成功避免沖突的策略，但是你要考慮一下對組織造成的損失。管理者不僅削弱了薪酬作為回報和激勵手段的有效性，而且有可能在高績效員工中激起不滿，他們會感覺自己積極肯干似乎是徒勞的。

　　“假如我給表現(xiàn)差的員工‘標(biāo)準(zhǔn)加薪’，那么我就是一個失敗的主管，” 布思說，“公司上下每個人都必須為有意義的績效評估負(fù)責(zé)，無論結(jié)果是積極的還是負(fù)面的，否則公司將會垮掉。”

　　精簡之后的工作重塑

　　裁員之后，該如何對待因新的工作職責(zé)而掙扎的員工呢？管理者應(yīng)該如何回答員工堅決提出的“這不是我合同中的工作內(nèi)容”？

　　富特文格勒建議，管理者和員工應(yīng)該共同評估新的職責(zé)，以確定員工對“新工作”哪些方面有興趣，對哪些方面沒有興趣，哪些工作是管理者認(rèn)為員工“必須做”的，哪些是“做了更好”。

　　富特文格勒認(rèn)為，“重新評估工作，尤其是如果與員工一起做，會幫助他找到應(yīng)對新工作量的有效方法”，并發(fā)現(xiàn)怎樣做可以提高效率。“因為我們都是喜歡習(xí)慣和舒服的動物，我們不再質(zhì)疑所做工作的有用性，或者不會質(zhì)疑是否還有完成工作的更好方法。所以這就是為什么共同評估會減少工作量，而且還讓員工對‘新工作’更有興趣的原因。

　　富特文格勒還認(rèn)為，這樣的對話也 “表達了你對她是否可能被壓垮的關(guān)心”。

　　技能問題還是意愿問題？

　　當(dāng)一名員工從事“重塑”后的工作，但績效沒有達標(biāo)，該拿他怎么辦呢？管理者首先要弄清楚績效差是“技能”問題還是“意愿”問題。如果是前者，員工覺得缺乏必要的技能：“我必須要維護這個數(shù)據(jù)庫，但是背景知識不夠。”而后者，員工就是不喜歡做新的瑣事：“我討厭現(xiàn)在必須做的細(xì)節(jié)性工作。”

　　奧本海默說：“組織仍然有興趣留住好員工，但是好員工的定義，部分在于他有能力和意愿去完成必要的角色和職責(zé)。如果你能調(diào)整工作使技能和意愿協(xié)調(diào)一致，那會加強兩者的關(guān)系。假如員工意愿差距得到解決，那么組織和員工都將受益。

　　對于堅持反對變革的員工，奧本海默敦促管理者確定員工是否能很好領(lǐng)會公司當(dāng)前的需求。“走近員工，傾聽并了解員工是如何看待他的工作世界的——同時要有心理準(zhǔn)備，不是所有的人都會變化的”她說。

　　“重新整合工作非常常見——評估是傾聽、了解具體工作是否適合員工的機會，”她說。有時，績效評估迫使管理者面對嚴(yán)酷的事實：即員工不再適合這家公司。

　　在裁員和重組之際，績效評估給對話雙方都帶來挑戰(zhàn)。員工的任務(wù)是去適應(yīng)變化環(huán)境中的角色改變。對管理者而言，如何最好地支持員工角色變化之后的發(fā)展和士氣，同時重新調(diào)整績效期望。

　　布思說：“假如在績效評估過程增加創(chuàng)造性這一維度，如果雙方確實都能參與，那么就可以創(chuàng)造出讓公司和員工都受益的新機會。”