如何讓員工完成高績效

    每一位管理者都希望屬下是不平凡的優(yōu)秀員工，但事實上，能力普通的員工永遠占到絕大多數(shù)。那么，如何讓這些平凡的員工做出不平凡的事情來？

    中國企業(yè)經(jīng)常會面臨一種困境：企業(yè)骨干一走，整個部門運作就可能陷于癱瘓，人才的流失導(dǎo)致企業(yè)衰敗的事例經(jīng)常發(fā)生，我們經(jīng)常在組織制度創(chuàng)新面前茫然無策，在組織變革管理上乏善可陳，企業(yè)因此暮氣重重。

    事實上，解決這些問題的關(guān)鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動性和智慧，把他們對組織的貢獻列入到企業(yè)日常管理中，讓每一位員工都對組織作出貢獻。

    在現(xiàn)有的組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務(wù)工作僅僅是每個人應(yīng)該承擔的最基本工作。企業(yè)的管理者對員工的要求不能局限于此，他們在完成業(yè)務(wù)工作的時候，還需要對組織有所貢獻。

    這種貢獻包含了兩層含義，一方面是對組織中“人”的貢獻，諸如招聘到合適的員工，為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程……

    而這種員工對組織的貢獻往往比對公司業(yè)務(wù)貢獻顯的更為重要。在企業(yè)界，優(yōu)秀跨國公司對此極為重視。惠普制定出知識大師計劃，在每個工作領(lǐng)域挑選出兩三個最出色的人選，如產(chǎn)品技術(shù)大師、人力資源管理大師等，鼓勵這些優(yōu)秀員工把他的知識貢獻出來，整理成書面的材料，讓公司的員工共同分享，他們的個人智慧漸漸變成了企業(yè)層面的制度。

    但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術(shù)骨干，基層員工的智慧，往往讓人驚嘆不已。普通員工常會對組織提出非常有價值的建議。

    曾有一家日化企業(yè)，出廠的牙膏常常夾帶空盒，嚴重影響公司品牌形象，公司的工程師為此異常著急，經(jīng)過數(shù)日集體奮戰(zhàn)，他們最后設(shè)計了一套由X光機、高清度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識別儀器。而一位普通一線員工也同時提出的解決方案，不過卻非常簡單：對準流水線放一臺風(fēng)扇，很輕的空盒自然會被吹走。

    兩種方案，孰優(yōu)孰劣一目了然。事實上，每一位員工都是組織創(chuàng)新變革的動力，企業(yè)的管理者需要挖掘所有員工的智慧，把員工對組織的貢獻納入到日常管理，形成一種常態(tài)的量化管理。

    有志于此的企業(yè)，不妨嘗試這樣一種做法：把員工的工作建議列入績效考核體系，比如定期舉行創(chuàng)新評比大賽，規(guī)定員工定時定量的提建議，提不出高質(zhì)量的工作改進建議，則在裁員時將成為首選對象，管理者也需要定期寫出述職報告，講出自己對組織的貢獻。

    然而，提建議只是第一步，組織對于員工工作建議的處理態(tài)度和方式同樣重要，如果員工發(fā)現(xiàn)，即使最尖銳的建議也能得到組織的積極、誠實的回應(yīng)，他們心中就會產(chǎn)生信任感，坦誠交流的文化就會由此形成。

    不幸的是，德魯克所認為的既以旁觀者的身份去歷險，又以歷險者的身份去旁觀的管理者只是少數(shù)，一個經(jīng)理人常常很難具備歷險者和旁觀者兩種身份，他們往往對自己的經(jīng)驗近乎狂熱的堅持，這就要求管理者接到每一份建議都給出公認、公開的答復(fù)，闡述采納和不采納的理由，同時，企業(yè)需要創(chuàng)造一種集體參與的公開交流的環(huán)境，使所有公司員工都能定期交流對一些問題的看法，提出工作建議的員工對于敷衍的部門負責人可以進行公開質(zhì)詢，而質(zhì)詢成功與否則由公司的多位高管和普通員工代表共同決定。

    這種強制性的標準化管理，能夠讓員工的智慧貫穿于組織的成長脈絡(luò)中，導(dǎo)致每一位員工都是管理者，與組織共享成長的力量。如此這般，CEO、中高層領(lǐng)導(dǎo)團隊以及一線員工這些相互依存的參與者，在公司日常管理下，共同推動組織制度的不斷優(yōu)化，最大限度的提高企業(yè)創(chuàng)新效率。所謂基業(yè)常青，才不至成為一紙空洞的概念。