如何避免績效考核失真
某有限公司是一家國有商貿(mào)類企業(yè)，部門設(shè)置包括營銷、倉儲、行政等，現(xiàn)有員工四百多人。公司原有績效考核指標體系包括結(jié)果指標和過程指標兩大類，結(jié)果指標主要是可量化評價的指標，過程指標中包含員工不可量化的工作過程指標（履職情況）以及工作態(tài)度和能力。
在實際的考核運行中，我們發(fā)現(xiàn)凡是那些不可量化的指標，如態(tài)度和能力，盡管評分等級的標準已經(jīng)相對較為明晰，但是實際的打分結(jié)果卻近乎無效——所有的員工得分均為最高等級分5分，只有那些有明顯工作失誤的員工得到4分（五級打分法，最高5分）。
這樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了較壞的導(dǎo)向與影響：首先，員工認為績效考核不過是個形式，個人績效高低與實得獎金沒有關(guān)系，干好干壞獎金一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求進步的惡習(xí)；第二，人人得5分，意味著人人工作很優(yōu)秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業(yè)的標桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的標準，失去了績效提升和改進的目標和動力。可見打分結(jié)果完全失去了績效評價的真實性、有效性，以及對組織績效的促進作用。
原因分析
從績效管理體系的完備性、管理心理學(xué)和組織行為學(xué)原理來分析，我們認為產(chǎn)生這個問題有客觀和主觀兩方面的原因。
（一） 客觀原因
主要是績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。
考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標/標準的含義；
考評人不能準確把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系；
考評人打分出現(xiàn)偏差對其個人沒有任何的影響；
考評人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差；
考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能；
（二） 主觀原因
除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝藛栴}的產(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因，包括對待考核態(tài)度不嚴肅、各種認知誤區(qū)以及老好人傾向等。
對待考核的工作態(tài)度不嚴肅
第一，考評人不理解績效考核的真正目的和用途，使得對待績效考核持輕視態(tài)度，打分過于草率、隨意。
第二，真實評價結(jié)果的得到需耗費一定時間和精力，很多部門經(jīng)理不愿將關(guān)注重點放在人力資源管理上，在得不到真實績效結(jié)果的前提下只有隨便打分了。
績效考核的認知誤區(qū)
第一，近因效應(yīng)，指最近或最后的印象往往是最強烈的，可以沖淡在此之前產(chǎn)生的各種因素。比如管理者僅對員工近期的績效或行為印象深刻，導(dǎo)致他用一種不夠全面、客觀的眼光去觀察和評價員工的總體績效。
第二，從眾效應(yīng)，即以周圍大多數(shù)人的價值觀念、思維方式和行為方式標準，作為自己的標準。比如，別的管理者對下屬管理松散，評價時“和稀泥”，這個管理者不愿顯得與眾不同，也就不能嚴肅認真地對待績效評價。
第三，趨中效應(yīng)，即假借 “辨證”地看待、評價員工，認為人都有所長、有所短，導(dǎo)致評價打分趨中與同一分值，沒有差異。
老好人傾向
老好人心理使得考評人不愿按照實際績效水平拉開被考核人之間的得分差距，打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”。“趨中”又有兩種：趨中于3分（一般績效水平，更接近于大多數(shù)人的真實績效），以及趨中于5分（優(yōu)秀績效水平，不符合真實績效狀況）。由于打分分值與獎金直接掛鉤，如果按照真實績效水平給分會導(dǎo)致被考核人獎金受罰，考評人怕得罪人從而不敢按照實際績效水平給予客觀評價。
解決方案
一套管理制度要想取得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計和執(zhí)行兩方面都做好。高效率的貫徹執(zhí)行體現(xiàn)出設(shè)計的先進性，同時，設(shè)計當(dāng)中也要考慮到對執(zhí)行(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的約束，二者相互交融、不可或缺。
因此，我們嘗試從以下三個方面來解決此問題——
（一） 加強績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的理解
制度設(shè)計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。
培訓(xùn)包括績效管理理念、方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。