售前顧問的績效管理

　　售前顧問是IT企業(yè)里非常重要而特殊的崗位。重要是因為這個崗位要較為深入地參與到銷售過程之中，特殊是因為他又直接做單、為企業(yè)回款。這個崗位主要為銷售人員提供支持，一方面支持具體的銷售活動（比如產(chǎn)品演示、客戶溝通等），另一方面提供各類銷售工具支持（比如參與方案建議書、標書制作以及演示文檔、典型案例等，有些企業(yè)將此稱為“銷售炮彈”，的確形象貼切）。

　　這種人員如何考核呢？

　　幾種常見考核方式及其分析

　　1、 基于銷售額的定量考核

　　有些企業(yè)將售前顧問參與項目中最終成功簽單的合同額作為其考核的主要指標。這非常容易理解，這有利于引導售前顧問更加關注銷售支持工作的質(zhì)量。

　　但其問題在于，一個項目能否簽單除了售前演示，其他多種因素（比如商務環(huán)節(jié)、乃至產(chǎn)品本身等）都大大超出了售前顧問的控制范圍。歡呼話說，無論簽單、還是丟單，恐怕都不是售前顧問能夠控制的。售前顧問所能影響的主要是產(chǎn)品演示及其參與的客戶溝通環(huán)節(jié)。

　　2、 所謂的KPI考核

　　有些企業(yè)則根據(jù)售前顧問工作設計了KPI考核指標，比如工作量指標，包括售前演示、解決方案、案例分析等工作量；工作質(zhì)量主要包括參與項目成功率、優(yōu)秀方案率、優(yōu)秀案例等；而工作態(tài)度則包括團隊合作、以及遵守公司紀律等指標。

　　事實上，這些指標看似是KPI指標，但實際上仍然是定性的。因為，這些指標實際上很難做到量化和合理衡量。比如售前演示等工作量指標，那就必須要有標準工作量，而事實上售前顧問的演示工作量是被動的；工作質(zhì)量的評價也主要是定性的評價。而且可以肯定，這種考核方式會非常繁瑣、耗時。

　　3、 針對工作量與工作質(zhì)量的定性考核

　　有些企業(yè)則設計了針對工作量和工作質(zhì)量的定性考核，根據(jù)員工周、月工作匯報進行定性評價。

　　這種方式下，除非主要管理者比較大強度地參與到銷售活動中，否則難以發(fā)揮作用；因此適合于中小企業(yè)，而不適合于大企業(yè)。即使對于中小企業(yè)而言，也可能帶來非常突出的管理者主觀性問題、公平性問題。

　　情況有點復雜

　　必須承認，售前顧問的考核有些復雜，其原因就在于其發(fā)揮作用的特殊性上，沒有明確的工作產(chǎn)出。好像，這就是所有問題的根源。但事實上，我們不得不說，這只不過是問題的表面，之下是更深層次的原因。

　　售前顧問之所以從銷售活動中分離出來，就是因為產(chǎn)品的高技術含量和銷售過程的復雜性（IT企業(yè)產(chǎn)品不同于一般的快速消費品，產(chǎn)品簡單、標準化，而是技術含量更高、往往還需要根據(jù)客戶需求進行定制化的解決方案制作）。顯然，如果要求每個銷售人員完全具備非常高的能力——這是所有IT企業(yè)的目標，但事實上這個目標幾乎是可望不可及的，因為這將大幅度提高招聘難度、進而提高工資；另外一個不可忽視的是，銷售和售前人員在能力上都存在很大差異，銷售人員更加強調(diào)商務能力、而售前顧問則需要較強的產(chǎn)品和技術展示能力。換句話說，如果現(xiàn)在要銷售和售前合二而一的話，當初兩者就沒有必要分開。

　　因此，對于IT企業(yè)而言，銷售就是一個團隊作戰(zhàn)過程，已經(jīng)不是簡單的單打獨斗。而對團隊的績效管理則必然如上面所分析的那樣，其中的任何一個成員都是如此。

　　例如，對于一個數(shù)百萬、上千萬的項目的銷售過程，不僅僅是售前，還可能動用了公司的研發(fā)部門、公司高層等等，這家企業(yè)一定是將此作為一個重要項目來管理的。

　　當然，對于某些高度產(chǎn)品化的IT企業(yè)而言，或許問題在這個問題上并不突出：產(chǎn)品簡單、銷售周期短、銷售過程較為簡單，要么銷售人員自己就可以去做售前、要么利用上面與銷售額掛鉤的方式也能取得很好效果。

　　解決思路

　　因此，對于售前顧問的考核，我認為首要的從虛擬的銷售團隊組織的角度來看待。也就是說，一個項目（除了上面列舉的情況）開拓基本上構成了一個團隊工作過程。也就是說，不要試圖反團隊運作方式、而要研究通過何種方式實現(xiàn)更有效地團隊合作。因此，建議如下：

　　1、首先對包括售前在內(nèi)的銷售組織模式進行優(yōu)化

　　售前顧問并不直接實現(xiàn)銷售額，但卻不可或缺，而有無法衡量；因此，如果一個能力很強的售前顧問，銷售人員是非常歡迎的，反之，售前則會門前冷落。

　　因此，這就存在兩個選擇，一是組建一個售前和銷售人員的團隊，讓兩者長期磨合、形成默契，當然要把售前顧問的招聘、選拔權交給這個團隊的負責人。有些企業(yè)在實踐中，為幾個銷售人員配備一個售前，從而組成一個小的團隊，考核團隊的業(yè)績，在團隊內(nèi)部進行分配。

　　另一個選擇是組建一個單獨的售前團隊，由銷售人員向售前部門提出支持需求，再由售前部門安排人員。這樣可能的情況是，某些高水平的售前顧問可能應接不暇，而有些則門前冷落，這樣就實現(xiàn)了人員淘汰。而且售前團隊可以進行相關方案的研發(fā)，發(fā)揮團隊作戰(zhàn)能力。

　　前一種方式大量用于中小IT企業(yè)，而后一種方式則更適用于大型IT企業(yè)。但無論何種方式，都存在優(yōu)勢和弊端。

　　2、體現(xiàn)團隊成員的互評

　　無論任何一種組織模式，我認為要強調(diào)銷售人員對售前顧問的評價，評價的重點是工作態(tài)度和工作效果，因為售前顧問對于銷售人員是內(nèi)部客戶，而且他對于客戶需求有深入把握、并且對成交具有更強動力。也有人認為，要體現(xiàn)售前顧問的獨立性，未必事事要聽銷售人員的。但實際上，我認為不管怎樣，銷售人員會用客戶反應、演示效果去評價售前顧問的工作。在這一點上，銷售人員會公正處理；而且，如果售前顧問和銷售人員不能達成一致，各自行事，那么結果將是破壞性的。在某種程度上，如果將銷售過程看作一個項目，那么銷售人員（或者企業(yè)銷售中高層）則應當是項目經(jīng)理。

　　3、對售前顧問管理的重點是能力提升

　　進一步來說，對于售前顧問管理的重點不是考核，而是能力提升，只有售前顧問具備充分的能力才可能達到前面所說的目標，使售前顧問成為企業(yè)實現(xiàn)技術營銷、顧問式營銷的關鍵點。

　　因此，對于售前顧問不要過分強調(diào)薪酬的變動性，而應當建立一套售前顧問等級標準和評價體系，主要按照能力付酬，而不是按照業(yè)績付酬。但為了避免售前顧問喪失工作主動性，而應當加上前面所說的作為內(nèi)部客戶的銷售人員對其的評價。

　　4、除此之外還應當根據(jù)銷售人員承擔的其他工作任務進行考核。比如有些企業(yè)還要求售前顧問參與產(chǎn)品解決方案、典型客戶案例的制作，這些常規(guī)工作也應當納入到考核體系之中。但是，這些工作的考核無疑要相對容易。

　　啟示

　　1、做好績效管理的前提是深入理解企業(yè)運作模式下的崗位價值創(chuàng)造過程

　　2、同樣是一個崗位（更精確的說法是一個崗位名稱），由于不同企業(yè)運作模式的不同而出現(xiàn)完全不同的情況

　　3、或許任何績效管理方案都是有瑕疵的——當然也包括我前面提供的這個基本框架，這是因為企業(yè)管理體系一定是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展和具體情況的不斷變化進行持續(xù)調(diào)整的。