企業(yè)績效管理該如何突破

　　管理基礎(chǔ)薄弱的中小民營企業(yè)存在這么多的管理難題，那還有必要推行績效管理嗎？又如何突破呢？我們知道兩個人推一個箱子，如果是兩個人相向而推，則箱子有可能紋絲不動，但若往同一個方向共同使勁，則箱子很容易推動。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是一個大箱子，它的實現(xiàn)要靠企業(yè)員工共同努力，但由于理解的差異、企業(yè)內(nèi)部政治等各方面的原因，并非所有員工或部門都能自覺自發(fā)、不約而同地往一個方向使勁，這時就要靠績效管理來引導(dǎo)和修正共同努力的方向，再者任何一項工作除了工作目標(biāo)的實現(xiàn)這個結(jié)果外，也存在一個進度的控制問題，很多工作都有時限性，也就是說它要在某個時間段內(nèi)完成才有正面的意義，績效管理的PDCA循環(huán)就能比較好地達成工作進度及工作目標(biāo)的實現(xiàn)控制問題，所以即使是管理基礎(chǔ)薄弱的民營企業(yè)，仍然非常有必要推行績效管理，只是企業(yè)要充分結(jié)合公司的管理基礎(chǔ)狀況、所處的生命周期階段、信息化程度等情況對績效管理的推行目標(biāo)和量化程度的定位上要有一個清醒的認(rèn)識。

　　那中小民營企業(yè)績效管理該如何突破？筆者建議從以下幾個方面著手：

　　1、重視和做好部門職責(zé)、員工崗位職責(zé)的劃分和描述的基礎(chǔ)性建設(shè)工作。很多人都對崗位說明書不以為然，認(rèn)為它沒有用。其實不是崗位說明書沒有用，而是輕視它的用途，或者是崗位說明書本身就編制不到位，缺乏具體內(nèi)容和操作性，導(dǎo)致其無用。我們知道公司的目標(biāo)其實可以劃分為三個層面：公司層面的目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工崗位目標(biāo)，目標(biāo)的分解通常是公司目標(biāo)分解成部門目標(biāo)、部門目標(biāo)分解成員工的崗位目標(biāo)。部門職責(zé)、員工崗位職責(zé)的內(nèi)容就是圍繞這個目標(biāo)而展開，這是部門職責(zé)說明書、員工崗位說明書與部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯。“職責(zé)”可分開理解為“職”和“責(zé)”兩個方面，職即部門或崗位具體的工作內(nèi)容、責(zé)即部門或崗位的具體的責(zé)任范疇，部門職責(zé)說明書、崗位說明書就是要具體而明確地解決各自范疇的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)問題。

　　曾經(jīng)與一位同行交流的時候該同行說，職責(zé)都是經(jīng)常變的，價值不大啊。這其實是看問題的角度問題，從一個較大的時間范疇看職責(zé)確實是經(jīng)常變的，但在一個較小的時間段內(nèi)，它基本還是穩(wěn)定，事物都是動態(tài)的，我們要“大處著眼、小處入手”動態(tài)地看問題。總的來說這部分基礎(chǔ)性工作做到位對考核指標(biāo)的正確提取、減少考核指標(biāo)的偏離程度價值極大，具有很重要的意義。

　　2、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)要明確、合理。不少民營企業(yè)往往經(jīng)營目標(biāo)不明確，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門目標(biāo)和員工目標(biāo)的時候就很含糊，考核指標(biāo)值就跟著含糊，弱化了考核的導(dǎo)向作用和考核指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。

　　3、不要盲目追求定量考核。定量考核確實有它的優(yōu)點，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的實施也是有其前提條件的，那就是要求企業(yè)的信息化建設(shè)要到一定程度及數(shù)據(jù)的統(tǒng)計比較規(guī)范，如果不具備這個條件而盲目地去追求量化考核顯然沒有意義。績效管理體系不僅包括指標(biāo)的提取、指標(biāo)值的界定等環(huán)節(jié)，還包括指標(biāo)值相關(guān)信息的收集、處理等子系統(tǒng)和環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)若支撐不到位，則量化考核很難實施。所以不要盲目否定傳統(tǒng)的定性考核，對于一些管理基礎(chǔ)薄弱的中小民營企業(yè)先用定性考核建立和培養(yǎng)起良性的考核意識或者說績效管理文化也是極大的進步。

　　4、指標(biāo)的設(shè)立要科學(xué)、合理，應(yīng)遵循SMART原則�？己艘彩怯谐杀镜�，這不僅僅包括投入的各種物質(zhì)資源、也包括時間成本、精神成本。筆者曾在一家公司見到一個普通員工的考核指標(biāo)近20個，員工私下怨聲載道、牢**滿腹，為了掙考核分，疲于奔命，工作沒有重點，各項工作都使勁，結(jié)果是每項工作都做不到位�？己酥笜�(biāo)不合理導(dǎo)致的負(fù)面情緒（精神成本）對企業(yè)的管理也有極大的副作用，績效考核的著眼點應(yīng)該是“拉”一把員工而不是“推”走員工。

　　5、從“重點、難點、弱點”金三角提取指標(biāo)及注意區(qū)分考核指標(biāo)的層次性�？己酥笜�(biāo)的提取要有所舍取，不能胡子、眉毛一把抓，根據(jù)二八原理，我們要抓關(guān)鍵的主要的東西。哪些是關(guān)鍵的主要的東西呢？我想就是前面所說“職”、“責(zé)”和當(dāng)前工作任務(wù)、目標(biāo)中的“重點、難點、弱點”，把重點優(yōu)先解決了、難啃的“骨頭”消化掉了、工作中短板消除了，績效自然會得到推動。另外就是在指標(biāo)提取時應(yīng)注意指標(biāo)的層次性，這里主要是指管理層次指標(biāo)與事務(wù)性（或操作性）指標(biāo)，比如一個部門經(jīng)理的職責(zé)很多事情他是通過管理下屬來完成職責(zé)履行的，對一個部門經(jīng)理若用過多的事務(wù)性或操作性層面指標(biāo)去考核顯然就倒置了，而對一個基層員工則當(dāng)用事務(wù)性層面指標(biāo)去考核。 總的來說，筆者認(rèn)為只要定位和方向正確、方法科學(xué)、基礎(chǔ)功打扎實了，中小民營企業(yè)務(wù)實地推行績效管理的話，還是能取得比較好的效果的，至于考核方法的選取如KPI、BSC、360度考核等都是外在的形式、表象罷，績效管理的目的還是達成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

　　俗話說：萬變不離其宗，達成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)就是一切績效管理的“宗”，企業(yè)根據(jù)自身情況選擇合適的方法即可，不過從實踐來看建議采用傳統(tǒng)的定性考核與KPI相結(jié)合推行，每一種考核方法其實都有其適用條件，企業(yè)要判斷自身是否具備相關(guān)條件。