事業(yè)單位的績效管理

     DSG是一家隸屬于A省B局的事業(yè)單位，下屬15個科室、6個工程公司和2個研究院，整個系統(tǒng)員工近1000人。一直以來，該事業(yè)單位都以承接國家項目作為主要業(yè)務，旱澇保收。在這種情況下，單位整體發(fā)展步伐緩慢，員工的工作積極性低下，甚至有些員工主動“買斷工齡”，提前退休搞起了其他產(chǎn)業(yè)。

     2007年1月，年輕有為的王軍被調(diào)入DSG擔任局長，形勢有了很大的改變。所謂新官上任“三把火”，剛到DSG，王軍便相繼點燃了這“三把火”，開始著手于大刀闊斧的改革。其中，很重要的“一把火”便是在單位內(nèi)部推行全員績效考核。在經(jīng)歷了長達兩年之久的運行、調(diào)整、再運行、再調(diào)整等一系列磨合過程后，2008年12月，DSG擁有了一套較為成熟的績效考核制度。

     然而出乎意料的是，自從2009年1月該項績效考核制度正式運行以來，多名優(yōu)秀業(yè)務骨干相繼離職，整個單位績效連續(xù)幾個月出現(xiàn)持續(xù)下滑，王軍心里隱隱感覺到了不安。他開始對上任以來開展的種種改革舉措進行反思，最終發(fā)現(xiàn)，在這兩年的績效考核體系試運行中，該體系與DSG未來的長遠發(fā)展以及戰(zhàn)略目標之間其實存在著許多矛盾之處，隨著時間推移，這種矛盾越來越顯現(xiàn)出來。為了在重大問題出現(xiàn)之前，盡快找出現(xiàn)行績效考核體系的問題所在，及時彌補并加以修正，王軍夜以繼日地工作、思考著……

     困境：根源何在？

     經(jīng)過一段時間的苦苦思索，在反復比較、推敲下，王軍終于診斷出DSG績效考核體系問題的根源，具體如下：

     績效管理體系沒有形成閉合循環(huán)

     完整的績效管理體系包括五個階段的閉合循環(huán)：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進。把關鍵績效指標層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位，使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標和標準，從而有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。

     實際上，DSG目前僅僅關注了績效考核這一環(huán)節(jié)，實行的還是以考核評價為主的績效考核體系。具體做法是這樣的：年初，各部門上報本部門的年度考核指標，職能部門據(jù)此整理成考核指標體系。另外，如果單位負責人認為平時某項活動比較重要，也可以將活動情況添加至該年度考核指標中。年底，根據(jù)考核指標體系通過直接上級領導評估、部門之間互評和下屬評估的方式對各部門進行考核。各部門的年度考核由單位負責人直接負責，各部門及其成員的考核由職能部門統(tǒng)一實施，考核結(jié)果與年終分配掛鉤等。其中，各部門年度考核指標中要求每個部門成員撰寫一篇管理論文，但對論文的質(zhì)量沒有做出任何明確的要求。而且，一般來講，在對考核結(jié)果匯總后，負責人便會發(fā)現(xiàn)，如果依據(jù)考核結(jié)果進行年終分配，將會產(chǎn)生很大矛盾，因此，只得對考核結(jié)果進行平衡調(diào)整，考核效果也就不言而喻。

     績效考核管理指標體系欠科學

     考核指標體系是績效考核目標和內(nèi)容的具體化，是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)。DSG的績效管理指標基本上是通過上級下達而成，指標設計流程過于簡單，存在著許多問題。

     首先，考核指標的選擇和權(quán)重的確定不合理。由于DSG考核指標的選擇和權(quán)重的確定缺乏科學合理的程序與依據(jù)，直接導致了指標與職位工作相關性不強，不同類別指標、大類中的具體指標及針對不同考核目的的指標權(quán)重與預期導向存在不一致的現(xiàn)象。

     其次，考核指標的針對性較差。在DSG績效考核體系中，不同層級和類別的工作人員，采用相同的考核指標，且每項指標的權(quán)重也相同，不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求，降低了考核結(jié)果的信度與效度。

     最后，績效指標體系分解不夠完善。DSG并沒有根據(jù)單位的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標對績效指標進行層層分解。具體做法應該是，通過明確各部門的工作職責和考核目標，將職責和目標合理分解到每個職工身上，環(huán)環(huán)相扣，層層落實。這樣，所有職工的績效目標實現(xiàn)了，部門目標就可以實現(xiàn)，單位目標也就自然而然實現(xiàn)了。

     績效反饋與溝通機制不健全

     反饋與溝通是績效考核后的重要環(huán)節(jié)，反饋信息能進一步幫助理解考核，溝通貫穿整個績效考核的全過程。溝通、考核、反饋、溝通是一個閉合的循環(huán)，缺少任一項都不完整，也會造成整個流程的堵塞。一個健全的績效反饋機制應該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核結(jié)論達成共識，促進工作，改善績效。

     通過績效反饋與溝通機制可以使員工了解自己的考核結(jié)論、考核結(jié)論的原因、工作中存在的問題以及考核人員提出的建設性意見，從而找到改進績效的方向和措施，提高自身工作績效及組織績效，促進責任感的提升。DSG將主要精力集中于績效考核上，沒有把績效考核的結(jié)果進一步用于績效交流和改進上，在一定程度上也造成領導與員工缺乏互動，缺乏良好的溝通與反饋面談，這使得績效考核作用不能充分發(fā)揮，績效也將永遠得不到提高。

     績效考核結(jié)果應用不理想

     績效考核的結(jié)果有兩種用途，短期性目標和長期性目標。短期性目標主要用于獎金發(fā)放、職稱評聘、培訓機會、晉升機會等，而長期性目標就是指個人、部門以及組織績效的改進。通過每期績效的持續(xù)改進來提高組織的整體競爭能力，這也是從績效考核體系向績效管理體系轉(zhuǎn)型的一個關鍵出發(fā)點。

     DSG的績效考核結(jié)果目前主要用在獎金分配這一短期目標方面，忽略了長期性的目標，從而使得績效考核結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力。而且，在短期性目標上，由于單位各種規(guī)定和制度對獎勵和處罰限制比較死，領導常不以此決定員工的晉升和獎勵，考核結(jié)果與員工的收入和懲罰經(jīng)常脫節(jié)，這也直接導致了在推行績效考核的時候管理者和員工均不認真對待，也就談不上績效的改善和員工工作能力的不斷提升。

     此外，由于體系存在的種種弊端，DSG現(xiàn)行考核中對于一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工，績效結(jié)果上往往得不到應有的認可，致使考核結(jié)果的準確度也不高。一些員工通過努力實現(xiàn)組織目標的同時，個人目標卻無法實現(xiàn)，而真正能做到集體目標與個體目標重合者極少，從而致使績效考核的激勵功能不能充分發(fā)揮。