企業(yè)流程績效也需要管理

    邁克爾•哈默和史蒂文•斯坦頓在《流程型企業(yè)如何有效運作》一文中指出，大多數(shù)企業(yè)都缺乏嚴格的流程評估指標。他們可能對于成本和銷售收入了如指掌，但往往并不確定對流程的哪些方面進行評估。他們的評估系統(tǒng)被限定在組織各個邊界內(nèi)，而流程卻跨越了這些組織邊界。因此，哈默提到，如果要讓一線人員和管理人員重視流程，公司至少應(yīng)將他們的一部分薪酬與流程績效掛鉤。

    從上述觀點可以看到，如果要讓企業(yè)的流程體系順暢運行起來，制定合適的績效指標并促進流程改進是不可或缺的，而且把流程績效納入薪酬績效體系更為有效。流程指標的制定以及流程結(jié)果的運用，都是流程績效體系的重要內(nèi)容，但筆者認為，要建立一個完整的流程績效體系，還需考慮更多因素。

    流程績效體系定位和導(dǎo)向

    流程績效體系的建立不僅僅是為了促進流程的執(zhí)行和改進，為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行保駕護航，而且要促進流程管理體系的建立和有效運行。如果企業(yè)剛剛開始流程管理的工作，尚處于理念引入和體系建設(shè)的階段，那么企業(yè)就不適合只評價流程執(zhí)行的效果，而應(yīng)該思考開展哪些維度的評價能夠促進體系建立。如果企業(yè)希望流程管理組織能夠有效開展工作，那么就應(yīng)該開展對該組織的效能評價。如果企業(yè)當前比較注重流程的效率，那么績效評價就應(yīng)該側(cè)重效率。換言之，企業(yè)流程管理所處的階段（成熟度）決定了流程績效體系當前的定位，企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的重點決定了流程績效體系的導(dǎo)向。流程管理組織在設(shè)計流程績效體系的時候不能僅僅是依葫蘆畫瓢，把通用性的績效體系套用在自己身上，而是要判斷和把握自身的特點，量身定做體系。

    舉個例子，某市移動公司在實踐流程績效評價的過程中經(jīng)歷了三個階段的演變，切合了企業(yè)流程管理的逐步發(fā)展。2008年5月，該移動公司為應(yīng)對日益激烈的競爭環(huán)境，理順內(nèi)部流程，提升企業(yè)競爭力，開展了內(nèi)部服務(wù)體系建設(shè)工程，該工程的核心是通過建立流程管理機制，明晰和優(yōu)化流程，提升全員內(nèi)部服務(wù)理念和水平。建設(shè)的內(nèi)容包括了理念的引入和學(xué)習、流程管理組織和機制建立、重點流程診斷和優(yōu)化、服務(wù)承諾制定等，覆蓋全公司所有層級和部門，歷時5個月。該公司在項目開始之初就設(shè)計了考核方案，并指出該方案重點是促進流程管理體系的建立，兼顧后續(xù)部分重點流程運行效果及內(nèi)部服務(wù)滿意度評價。因此，該方案針對各部門對相關(guān)工作的配合程度和效果設(shè)置了考核指標，并鼓勵突出貢獻。

    2009年，當流程管理工作步入正軌后，該公司取消了促進體系建立的指標，延續(xù)了2008年選出的關(guān)鍵流程運行效果監(jiān)控、流程優(yōu)化和服務(wù)滿意度考核。此時該公司關(guān)注的流程效果主要在效率方面。

    到了2010年，當流程效率、服務(wù)理念已經(jīng)深入人心的時候，該公司認為要從效率導(dǎo)向提升到質(zhì)量導(dǎo)向，并在流程優(yōu)化中引入端到端流程的理念，進一步打破組織界限、提升各部門流程管理的視角。同時該公司還提倡流程創(chuàng)新和加強流程電子化。因此，年度的考核方案中對上述各方面均有相應(yīng)的設(shè)計。