淺談企業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)體系

    1. 全面質(zhì)量管理TQM

    全面質(zhì)量管理是第一個(gè)以質(zhì)量為核心的測(cè)評(píng)體系，在企業(yè)的績(jī)效測(cè)評(píng)歷史上具有重要作用，其問世至今，也演變了很多個(gè)版本，這些演變的版本都是企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行自定義、自加工，比如上篇提到的六格西瑪管理。全面質(zhì)量管理關(guān)注于企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)于企業(yè)其它運(yùn)營要素的測(cè)評(píng)，卻有力不從心的表現(xiàn)。例如，人們發(fā)現(xiàn)TQM對(duì)于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜的企業(yè)，應(yīng)用效果并不好。而這正是由于其僅專注于跟質(zhì)量相關(guān)的環(huán)節(jié)，測(cè)評(píng)、分析、改進(jìn)都是圍繞產(chǎn)品質(zhì)量，而現(xiàn)代企業(yè)將自身看做社會(huì)的一份子，企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)不僅涉及產(chǎn)品質(zhì)量，更是包括客戶服務(wù)、品牌管理、資本運(yùn)作等等更多更廣的方面。所以，TQM在質(zhì)量管理的優(yōu)勢(shì)雖然精益求精，但是對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)追求的全面績(jī)效測(cè)評(píng)的要求，顯然存在一定的差距。

    那么，不斷完善的六格西瑪是否能夠彌補(bǔ)TQM的不足呢？現(xiàn)在的六格西瑪已經(jīng)大大不同于1986年開創(chuàng)的六格西瑪，不斷發(fā)展中的六格西瑪內(nèi)容更加豐富、系統(tǒng)。但是正是由于六格西瑪極其豐富的內(nèi)容，使得六格西瑪?shù)钠毡閼?yīng)用有一些困難。很多企業(yè)都有感觸，六格西瑪應(yīng)用相當(dāng)繁瑣和復(fù)雜，而且對(duì)企業(yè)有著比較高的要求，不僅要花較大的成本去實(shí)施，更要有足夠的耐心收獲成果。但是，六格西瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)仍然獲得很多組織結(jié)構(gòu)龐大的國際企業(yè)的青睞，這些大型企業(yè)需要，也必須設(shè)立一套標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量控制體系。但對(duì)于眾多中小企業(yè)來說，應(yīng)用六格西瑪管理則需要慎重。另外，對(duì)于企業(yè)的全面績(jī)效測(cè)評(píng)，很多企業(yè)都采取多種績(jī)效測(cè)評(píng)相結(jié)合的方式，取長(zhǎng)補(bǔ)短。只是在質(zhì)量控制方面，TQM以及六格西瑪具有針對(duì)性很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

    2. 基準(zhǔn)分析（Benchmarking）

    基準(zhǔn)分析，也叫標(biāo)桿分析法，顧名思義，就是將企業(yè)所有運(yùn)營管理環(huán)節(jié)跟行業(yè)內(nèi)做的最好的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析，從而得出改進(jìn)方法和策略。基準(zhǔn)分析不同于其它測(cè)評(píng)體系的一點(diǎn)是，它是從外部來獲得各個(gè)環(huán)節(jié)的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)全新的思路，其原理和應(yīng)用有一個(gè)重要的領(lǐng)域，就是著名的逆向工程�；鶞�(zhǔn)分析有三個(gè)重要組成部分：

    1）  內(nèi)部運(yùn)營基準(zhǔn)：跟相似企業(yè)對(duì)比內(nèi)部運(yùn)營管理，截取重要指標(biāo)，跟自身企業(yè)進(jìn)行比對(duì)，并改進(jìn)。

    2）  外部競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)：在跟其它企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)過程中，通過市場(chǎng)反應(yīng)的幾項(xiàng)重要指標(biāo)，例如客戶增長(zhǎng)率，客戶滿意度，市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率等，比較得出最佳的實(shí)施方法。

    3）  功能性基準(zhǔn)：這個(gè)對(duì)比是要跨出本行業(yè)，思維放寬到其它有關(guān)聯(lián)的企業(yè)或行業(yè)，通過對(duì)比，針對(duì)某一問題發(fā)掘更有效果的實(shí)施方法或思路。

    基準(zhǔn)分析的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，若是準(zhǔn)確地劃定指標(biāo)，并獲得提升方法，那么在很短時(shí)間內(nèi)企業(yè)有很大的提升和改進(jìn)。這樣的例子在我們商業(yè)圈里，生活圈里經(jīng)常見到。但是，基準(zhǔn)分析也有一些局限性，一是移植的能力，就是說領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力將其它企業(yè)的優(yōu)秀零部件組合在一起，組成一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的優(yōu)秀企業(yè)；二是就某一問題改進(jìn)的對(duì)比指標(biāo)是否充足。比如就某一環(huán)節(jié)參照優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，但最后發(fā)現(xiàn)實(shí)施結(jié)果相去甚遠(yuǎn)，究其原因就是改進(jìn)指標(biāo)不充足，僅僅改進(jìn)了一部分，當(dāng)然也就無法獲得預(yù)想的結(jié)果。所以，企業(yè)就某一問題進(jìn)行對(duì)比時(shí)，不僅要做到形似，更要做到神也似。

    3. 以平衡計(jì)分卡（BSC）為基礎(chǔ)延展的各類績(jī)效測(cè)評(píng)體系

    在上篇我們已經(jīng)提到BSC的優(yōu)勢(shì)以及演變的戰(zhàn)略地圖的作用。這里我們僅探討B(tài)SC的應(yīng)用建議，BSC的全面性似乎很完美，迄今為止較為完善的績(jī)效測(cè)評(píng)體系之一。但是正是因?yàn)锽SC的全面整體性，使得BSC在某一方面不能達(dá)到精致的程度，所以BSC配合其他細(xì)分專業(yè)領(lǐng)域測(cè)評(píng)工具，為企業(yè)服務(wù)，則是更為有效的方法。

    除了以上三類上篇介紹過的績(jī)效測(cè)評(píng)工具，還有很多有特點(diǎn)的企業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)工具，筆者依據(jù)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，選擇兩款有代表性的給予介紹和分析。

    4.邏輯框架（Logical Framework Approach）

    邏輯框架（LFA）是美國國際開發(fā)署在1970年代開發(fā)的一種管理工具，是目前全球各類公共部門應(yīng)用最為廣泛的績(jī)效測(cè)評(píng)改進(jìn)工具，當(dāng)然，不少企業(yè)也運(yùn)用該工具進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)和改進(jìn)。它的原則是采用MBO，即以目標(biāo)為導(dǎo)向，所以應(yīng)用效果也很好。目前我國也有很多企業(yè)、公共部門采用LFA。LFA運(yùn)用方法較為復(fù)雜，需要大篇幅詳細(xì)介紹，所以這里就不介紹LFA的原理和運(yùn)用方法，只是對(duì)其操作誤區(qū)進(jìn)行簡(jiǎn)析探討。依筆者經(jīng)驗(yàn)，LFA操作誤區(qū)有兩點(diǎn)，一是解決方法的客觀性和有效性。由于LFA一般是跟SWOT分析法或者問題樹工具（Problem Tree）組合應(yīng)用的，而這兩個(gè)分析工具都具有感性的特征，特別是問題樹，很難用量化指標(biāo)來分析問題的原因所在，往往依據(jù)操作人的工作經(jīng)驗(yàn)來區(qū)分主要和次要原因，而由此引導(dǎo)出的解決方法、解決效果就千差萬別；二是對(duì)LFA外部假設(shè)存在不同的認(rèn)識(shí)和辨析。LFA采取的是目標(biāo)分解，而解決方法則是遞進(jìn)的工作原理，在解決方法的遞進(jìn)過程中，有一個(gè)很重要的因素就是外部假設(shè)，外部假設(shè)對(duì)于下一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)扮演著舉足輕重的角色。這就有一個(gè)問題，同樣外部假設(shè)，在這個(gè)利益相關(guān)者眼里不可實(shí)現(xiàn)，成為一個(gè)殺手型假設(shè)，但是很可能在其他利益相關(guān)者看來，是可能實(shí)現(xiàn)的。以上就是LFA操作過程中的兩個(gè)難點(diǎn)，而各類應(yīng)用單位對(duì)此的改進(jìn)也在不斷地探索中。

    5.績(jī)效棱柱模型（The Performance Prism）

    績(jī)效棱柱模型是美國Neely教授于2000年開創(chuàng)的一種企業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)工具，Neely教授認(rèn)為一款優(yōu)秀的績(jī)效測(cè)評(píng)工具應(yīng)當(dāng)是全面系統(tǒng)的，能夠?yàn)槠髽I(yè)決策者提供所有重要的關(guān)鍵信息。績(jī)效棱柱模型有三個(gè)面，即企業(yè)戰(zhàn)略、工作流程和企業(yè)能力，企業(yè)通過這三個(gè)方面為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。不同于平衡計(jì)分卡，績(jī)效棱柱從利益相關(guān)者角度出發(fā)，上述三個(gè)方面再結(jié)合利益相關(guān)者的兩個(gè)部分，即利益相關(guān)者的滿意度和利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)，共同組成績(jī)效棱柱模型，而這五個(gè)部分是密切相關(guān)，并有邏輯關(guān)系的�？�(jī)效棱柱模型的優(yōu)點(diǎn)，是在劃定績(jī)效測(cè)評(píng)范圍內(nèi)，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行各類指標(biāo)的評(píng)估，增強(qiáng)了其應(yīng)用靈活性。不過無論什么樣測(cè)評(píng)指標(biāo)，都要符合兩個(gè)特點(diǎn)，一是它是屬于棱柱三個(gè)面中的某一個(gè)面；二是明確它跟相關(guān)利益者的關(guān)系。這就使得績(jī)效棱柱模型圍繞相關(guān)利益者，緊緊抓住了該企業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)的若干要素，操作實(shí)施性更強(qiáng)。但是績(jī)效模型也存在一些不足，雖然其強(qiáng)調(diào)整體性，但是在操作過程中，非常容易陷入某一個(gè)點(diǎn)或某一個(gè)指標(biāo)，從而延緩或阻礙整體性的改進(jìn)。克服這一點(diǎn)則需要決策者具有非常強(qiáng)的大局觀，以及豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。